Summary aan de slag met teamcoaching

-
ISBN-13 9789024421213
372 Flashcards & Notes
1 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "aan de slag met teamcoaching". The author(s) of the book is/are Marijke Lingsma. The ISBN of the book is 9789024421213. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - aan de slag met teamcoaching

  • 1 Teams in de praktijk en hoe teamcoaching daarbij aansluit

  • reflectie vraag voor TL:

    1. Hoe denk ik als manager en coachend leider over afstemming en samenwerking binnen mijn team(s)?
    2. Wat verteld de dagelijkse gang van zaken binnen mijn team(s) over het behalen van mijn  of door het team zelfstandig gestelde doelen?
    3. Hoe belangrijk is het binnen mijn organisatie dat er wordt samengewerkt, zowel intern als extern?

    Zie je afstemming en samenwerking als gedoe dat moet worden opgelost? Of zie je de gebeurtenissen als een reflectie, een weergave van wat je belangrijk vindt en wilt realiseren? Vertelt de dagelijkse gang van zaken of je je doel haalt of niet? Hoe belangrijk is het voor de organisatie dat er wordt samengewerkt en afgestemd? Met wie? Intern en extern?'

    Uittreksel van: Marijke Lingsma. 'Aan de slag met teamcoaching'. Apple Books.
  • Welke 3 reflectievragen over afstemming en samenwerking kan ik in mijn online trainingsprogramma voor de module teamcoach gebruiken voor teamleiders en managers in de zorg?
    1. Hoe denk ik als manager die coachend leiding geeft of wil gaan geven over afstemming en samenwerking binnen mijn team(s)?
    2. Wat verteld de dagelijkse gang van zaken binnen mijn team(s) over het behalen van mijn  of door het team zelfstandig gestelde doelen?
    3. Hoe belangrijk is het binnen mijn organisatie dat er wordt samengewerkt, zowel intern als extern? 
  • Wat zijn Anno 2018 twee gevolgen van overgangs- en transitie-fasen naar zelf sturen en beslissen in alle lagen binnen zorgorganisaties?
    1. Dat (gefixeerde) functies (flexibele) rollen worden met gedeeld leiderschap en waardoor termen als 'leider' worden aangescherpt met 'persoonlijk leiderschap.

    2. Leidinggevende en managende functies verdwijnen en/of worden vervangen  door de rol coachend leiderschap om teams in deze overgangs-/transitie-fase(proces) te begeleiden.
  • 3 termen van leiderschap worden in de intro bij hoofdstuk één genoemd
    (Flashcard maken?)

    1. Gedeeld leiderschap  = als co-creatieproces. 
    2. Persoonlijk leiderschap
    3. Coachend leiderschap
  • 1.1 Drie ontevreden teams

  • Om invloed te hebben op je eigen functioneren in relatie met anderen, is het handig dat je inziet wat je eigen bijdrage is bij het in stand houden van de ongewenste situatie. Als je dat weet, kun je bewust kiezen om zo door te gaan met dat effect, waar je nu tegenaan loopt, of kiezen voor een stijl die beter aansluit bij wat je wilt bereiken.'

    Uittreksel van: Marijke Lingsma. 'Aan de slag met teamcoaching'. Apple Books. v
  • Wat heb ik nodig om invloed te hebben op mijn eigen functioneren in relatie met anderen wanneer er ongewenste situaties plaatsvinden en wat zijn dan twee mogelijke keuzes die ik kan maken?
    Inzicht in mijn eigen bijdrage bij het in stand houden van de ongewenste situatie en bewust kiezen tussen doorgaan met dat effect waar ik nu tegenaan loop, of kiezen voor een stijl die beter aansluit bij wat ik wil bereiken.
  • 1.2 Kenmerken van teamdynamieken

  • Welke drie vragen stel ik mezelf als teamcoach wanneer ik met een teamleider of manager zonder het team in gesprek ga om een ongetoetst beeld te krijgen van het team?
    • Kunnen ze luisteren?
    • Hoe zelfsturend komen ze over?
    • Zijn er veel meningsverschillen die niet echt worden uitgesproken?
  • Teamdynamiek 1: Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen een los-zand-groep en een hecht team?
    1. Een hecht team staat voor onderlinge verbinding en betrokkenheid (Cohesie).
    2. In een hecht team zijn teamleden intern op elkaar ingesteld; naar buiten toe treden ze op als een eenheid.
    3. Je ziet duidelijk wie er wel en niet bij het team horen.
  • Waarvoor is cohesie belangrijk en welke twee tegenstellende begrippen horen daarbij?
    • Cohesie is van belang om intern te ontwikkelen met elkaar.
    • Bij cohesie horen vertrouwen versus wantrouwen. 
  • Teamdynamiek 2: wat is een kenmerk van begrenzing?
    'Een team kan open zijn naar anderen of gesloten voor anderen opereren, het zogenoemde ‘wij-zij’.
  • Welke twee begrippen passen bij het kader open team?

    1. Open communicatie 
    2. Teamefficacy (teameffectiviteit) (als team vertrouwen hebben in eigen kunnen, in relatie tot een specifieke taak of activiteit).
  • - Heterogeen of homogeen -

    Is het de bedoeling dat het team is samengesteld door leden met dezelfde kwaliteiten of is het voor het eindresultaat en de teamdynamiek juist goed dat er verschillen in het team zitten en dat de leden elkaar aanvullen en aanscherpen?
  • Teamdynamiek 3:


    Wat vraag ik mij in de rol als teamcoach af wanneer ik denk aan de begrippen - Heterogeen of homogeen - van teamdynamiek?
    - Heterogeen of homogeen - Is het de bedoeling dat het team is samengesteld door leden met dezelfde kwaliteiten of is het voor het eindresultaat en de teamdynamiek juist goed dat er verschillen in het team zitten en dat de leden elkaar aanvullen en aanscherpen?


    • Als de teamleden individueel dezelfde ervaring, vaardigheden, interesses en persoonlijke eigenschappen hebben, is dat dan effectief voor het team in totaal voor dit werk, nu en in de toekomst?
  • teamdynamiek 4: Welke twee begrippen horen bij het kader inclusie en diversiteit?
    In dit kader horen de begrippen conflictvaardigheid en wederzijdse afhankelijkheid (interdependentie).
  • Teamdynamiek 5: noem 5 'Onvoorziene eigenschappen van een team.


    "Ieder team heeft eigenschappen die alleen zichtbaar zijn als het team bij elkaar is. Vanuit de individuele reacties zijn ze niet te voorspellen".

    Deze kunnen de kracht van een afdeling vormen of verlammend werken.
    5 Eigenschappen

    1. Teammoraal
    2. groepsherinneringen, 
    3. cultuur, 
    4. emoties
    5. humor.  
  • Een vraag die ik mijzelf als coachend leider stel is:

    Zijn de onvoorziene eigenschappen van het team terug te zien bij mijn individuele medewerkers?

    Zo nee, wat kan ik hier dan mee in mijn rol als coachend leider?
  • Een team kan alleen zijn eigen kracht en onvoorziene eigenschappen ontwikkelen.

    Waarom wil ik in de rol als teamcoach diverse groepssituaties creëren?
    Zo stel ik de teamleden in de gelegenheid om van elkaar te leren en zich van hun teamkarakter bewust te worden.
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

Wat zijn ingangen om dieptestructuren naar de oppervlakte te krijgen.
Observatie van het gedrag en doorvragen
Waar hoort en ziet de teamcoach op welk niveau het probleem en de mogelijkheden zich afspelen?
In de hier-en-nu situatie
'Een team komt zijn afspraken niet na. De teamcoach leert het team de criteria waaraan een afspraak moet voldoen. Mooi als dat genoeg is en voldoet.In deze situatie komt het team (nog steeds) zijn afspraken niet na. Herhaling van feedback en tips lijkt niet zinvol.De vraag is dan: ‘Waarom doen ze het niet?'Als een teamcoach het idee heeft dat feedback op gedrag te weinig oplevert, dan gaat hij ... (maak de zin af)
over naar het double-loop niveau.'
Waar staat het single loop niveau voor?
'Het zichtbare niveau noemen wij ‘single loop’: bijstelling van het handelen, het gedrag en het zichtbare effect of resultaat ervan.

eerste-slag leren

Het resultaat kan goed of fout zijn, naar tevredenheid of niet. We geven feedback op gedrag naar aanleiding van het effect dat we ervaren.'
Hoe ontwikkel ik als teamcoach nieuwe perspectieven?
'Als teamcoach ontwikkel ik nieuwe perspectieven door het observeerbare gedrag van de teamleden in een ander betekeniskader te zetten. '
'Er zijn drie punten waarop een teamcoach zich concentreert.'
  1. 'De probleemstelling. In principe heeft de probleemstelling te maken met de daar-en-dan-situatie, 1p het werk buiten de teamcoachbijeenkomst.

  2. 'Het gedrag in de hier-en-nu-situatie. De essentie hiervan is dat het herhalingspatroon de sleutel bevat'

  3. 'Het ‘wolkje’. Onder het wolkje verstaan we het gedachtewolkje van de teamcoach naar aanleiding van de hier-en-nu-situatie. Meestal is het een korte zin. Een vertaling van het onderbuikgevoel.'
Wat zijn de drie gedachten achter de gouden driehoek?
(1) het gedrag dat het probleem in stand houdt, in de hier-en-nu-situatie zichtbaar wordt als een analoog proces voor (2) situaties die zich voordoen op het werk en (3) de teamcoach vanuit aansluiting ‘gezonde’ reacties, gevoelens en gedachten, ervaart.
Waarvoor is het gewaarwordingsmodel handzaam?
Het helpt mensen de proceskant te doorgronden.

Met name mensen die niet vanzelfsprekend met hier-en-nu-situaties omgaan en die het lastig vinden de proceskant te doorgronden.
Op welke 6 aspecten van de 5 punten in de hier-en-nu situatie stuur ik(hoe) vanuit systeemdenken als teamcoach?
  1. junior of senior team, met wat voor team heb je van doen?;

  2. het Gewaarwordingsmodel; hoe kijk je als teamcoach?;

  3. de Gouden Driehoek; wat doet een teamcoach met wat hij ziet?;

  4. perspectiefwisseling; gebeurtenissen anders waarderen;

  5. de drie loops van het leren; op welk niveau moet er geleerd worden?;

  6. het maken van circulaire interventies is reeds besproken in paragraaf 4.4.
Op welke 5 punten stuur ik in de hier-en-nu situatie als teamcoach?
  1. teamleden bewust maken van dit hier-en-nu proces en hun bijdrage in de communicatie;

  2. inzicht geven in het circulaire proces, gang van zaken ‘logisch’ maken;

  3. huidige drempels tot veranderen leren zien, net als het eigen gedrag en opvattingen hierin;

  4. woorden aan deze processen geven;

  5. ruimte geven aan de teamleden om met de nieuwe inzichten te werken.