Summary B08111 Procesmanagement

-
532 Flashcards & Notes
10 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "B08111 Procesmanagement". The author(s) of the book is/are Open Universiteit. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - B08111 Procesmanagement

  • 1 Introductie procesmanagement

  • Introductie procesmanagement
  • 1.1 Afbakening

  • Wat is een organisatie?
    Een organisatie is een verzameling componenten (mensen, machines, geld, informatie) die gezamenlijk gericht zijn op het bereiken van een doelstelling.
  • Scope procesmanagement
    Industriële bedrijven, dienstverlenende organisaties, non-profit organisaties en overheidsinstellingen
  • Wat is een proces?
    Een proces is een doelgerichte en samenhangende reeks van activiteiten
  • Willen we een organisatie bestuderen, dan is allen op basis van de definities proces en organisatie een groot aantal invalshoeken denkbaar
  • 1.2 De procesinvalshoek

  • Volgens de definitie van een proces bestuderen we, door naar processen te kijken:
    De doelstellingen van de organisatie ('doelgericht') en datgene wat binnen de organisatie gedaan wordt, het werk wat wordt verzet, om deze doelstellingen te verwezenlijken. Gekeken wordt naar de wijze waarop de organisatie haar klanten tevreden stelt en dus van de wijze waarin de organisatie haar bestaansreden rechtvaardigt.
  • Invalshoek proces:

    Gekeken wordt naar de doelstellingen van de organisatie en datgenen wat binnen de organisatie gedaan wordt, het werk wat wordt verzet, om deze doelstellingen te verwezenlijken. Gekeken wordt naar de wijze waarop de organisatie haar klanten tevreden telt en dus van de wijze waarop de organisatie haar bestaansreden rechtvaardigt.

    De procesgericht invalshoek geeft een stabiel beeld van een organisatie en er is sprake van coördinatie over functies heen.

  • Invalshoek Structuur:

    Gekeken wordt naar de wijze waarop de organisatie is gestructureerd: welke organisatorische eenheden (afdelingen, onderafdelingen, stafafdelingen, etc.) bestaan er binnen de organisatie en welke formele relaties zijn er tussen deze organisatie onderdelen?

    De invalshoek structuur geeft de formele structuur weer en laat daardoor het informele gebeuren buiten beschouwing. Verder wordt de dynamische aard van een organisatie belicht en geeft de structuur invalshoek een instabiel, sterk wisselend beeld van de organisatie.

  • Invalshoek Functie:

    Gekeken wordt naar datgene waarvoor de organisatie (of een deel ervan onder beschouwing) specifiek is toegerust, wat het kan doen, de geschiktheid die mogelijk maakt dan een bijdrage aan het bedrijfsdoel wordt geleverd.

    De invalshoek functie geeft een stabiel beeld van een organisatie. De nadruk ligt op lokale optimalisatie.

     

  • Wat zijn kenmerken van een functie?
    - Een functie heeft geen begin of eind maar kent een continu bestaan.
    - Een functie kan los van de organisatiestructuur worden bekeken. Bijvoorbeeld inkoop, verkoop, etc
    -Geeft aan waartoe iets gedaan moet worden , niet wat gedaan wordt of op welke wijze het gedaan wordt.
  • Beperkingen invalshoek structuur
    De invalshoek structuur geeft de formele structuur weer en laat daardoor het informele gebeuren buiten beschouwing. Verder wordt de dynamische aard van een organisatie belicht en geeft de structuur invalshoek een instabiel, sterk wisselend beeld van de organisatie.
  • Wat is een functie?
    Een functie heeft een begin of eind maar kent een continu bestaan.
    Een functie kan los van de organisatiestructuur worden bekeken.
    Bijvoorbeeld inkoop, verkoop, etc
  • Wat zijn beperkingen van de invalshoek organisatiestructuur?
    - Kijkt niet naar het informele gebeuren (zonder deze kan een organisatie niet functioneren).
    - Dynamische aard van een organisatie wordt niet belicht. De organisatiestructuur van een organisatie kan wijzigen zonder dat dit consequenties heeft voor de wijze waarop producten geproduceerd worden. Bv samenvoegen afdelingen, splitsen afdelingen, overname: Product of dienst zal hetzelfde blijven.
  • Voorbeelden beperkingen invalshoek structuur
    - Structuur productgericht verschuiven naar klantgericht
    - Verschuiving van geografische structuur naar product georiënteerde               structuur
    - Frequente wijzigingen binnen organisatiestructuur:  
      *Samenvoegen afdelingen
      * Opsplitsing afdelingen
      * Overname bedrijf leidt tot wijzigingen binnen beide organisaties
  • Wat is functionele decompositie?
    Dat er binnen functies deel functies te onderkennen zijn en daarbinnen weer deel functies:
    inkoop ---> leveranciersselectie, verwerking aanvragen tot inkoop, bestelling producten etc.
    inkoop ---> leveranciers selectie --> marktverkenning, opstellen selectiecriteria etc.
  • 1.3 Proces en functie

  • Wat is een functie?
    Een functie is een activiteit waarvoor een (deel van) organisatie specifiek geschikt is: doel
  • Wat is een proces en waaraan ontleent het zijn bestaansrecht?
    Een proces is een doelgerichte en samenhangende reeks van activiteiten

    Daarnaast ontleent een proces zijn bestaansrecht aan het voortbrengen van producten waar klanten van het proces behoefte hebben. Elk proces heeft een duidelijk begin en einde. Het begint ergens mee: ‘een startsignaal, bijv. een patiënt is binnengekomen’, en er is een duidelijk einde: ‘bijv. de patiënt is volledige hersteld en kan naar huis.’
  • Wat is een proces?
    Een proces is een doelgerichte en samenhangende reeks van activiteiten
  • Hoe worden vanuit de functie- en proces invalshoeken  activiteiten bekeken?
    vanuit functie: kijkt of activiteiten kunnen worden uitgevoerd bij een functie, dus naar de vaardigheden, competenties van een organisatie
    vanuit proces: kijkt naar de manier waarop de activiteiten in samenhang en gecoordineerd uitgevoerd, een bepaald doel kunnen bereiken. Coördinatie en doelgerichtheid.
  • Functie en proces: beide invalshoeken zijn onafhankelijk van elkaar en geven dus een stabiel beeld van een organisatie.
  • Nadeel van alleen functie georienteerde organisatie
    -Zal gericht zijn op het optimaliseren van de wijze waarop afzonderlijke activiteiten uitgevoerd worden. Afstemming over functies heen zal minder aandacht krijgen.
  • Vergelijking proces en functie:
    • Functie: activiteit waarvoor een (deel v/e) organisatie specifiek geschikt is: doel
    • Proces: doelgerichte ensamenhangende reeks van activiteiten
    • Functiegerichte invalshoek:  vaardigheden & competenties organisatie (niet naar activiteiten)
    • Procesinvalshoek -> expliciet uitvoering activiteiten organisatie: in samenhang en coördinerend om doel te bereiken
    • Procesinvalshoek staat haaks op functionele invalshoek en processen doorkruisen vrijwel altijd meerdere functies
  • Overeenkomsten beide invalshoeken:
    • Zijn onafhankelijk
    • Geven stabiel beeld v/e organisatie
    • Vullen elkaar aan
    • Betreft activiteiten uit diverse invalshoeken
    • Functie -> zelfst. Naamwoord, procesomschrijving: werkwoord
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

Wat zijn de 7 fasen van Checklands methode?
Stage 1: ongestructureerde probleemsituatie
Stage 2: Ontwikkelen van Rich pitures
Stage 3 Identificatie van het relevante systeem en de root definition
Stage 4 Het bouwen van een conceptueel model
Stage 5 Het vergelijken van het conceptuele model met de werkelijkheid
Stage 6: Bediscussiëren van de agenda
Stage 7 Implementatie van de overeengekomen veranderingen
Welke 5 fasen kent de perception based business process innovation (gebasserd op het gebruik van stakeholder analyse en SSM)?
1. het begrijpen van bedrijfsprocessen gebaseerd op percepties van stakeholders in fasen 1 en 2. Betrekken van stakeholders.

2. het bewust rekening houden met de invloed van verschillen in de percepties van stakeholders in fasen 1 en 2. Verzamelen van proces data
3. het ontwikkelen van theoretische ‘brillen’ die passen bij de specifieke context in fase 3 en 4 (vergelijk met de ‘models of relevant purposeful activity systems each based on a declared world view’ van Checkland (1999) in SSM mode 2. Proceskennis expliciet maken.
4. het identificeren van bedrijfsprocesinnovaties (herontwerp proces innovatie) die in overeenstemming zijn met bestaande praktijken en vastgestelde visies in fase 4. Ontwerpen van procesinnovatie
5. het presenteren en bediscussiëren van aanbevelingen voor verbeteracties in fase 4.

Iteratief proces  van het gebruik maken van stakeholders perceptie.
DefinitiesWerkelijkheid (real world)ProbleemsituatieRich picturesRoot definitionsCATWOEConceptual modelConfrontatie (comparison)Wenselijke en haalbare veranderingenActie

  • Werkelijkheid (real world)
    De zich manifesterende, over en weer communicerende stroom van gebeurtenissen en ideeën, zoals ervaren in het dagelijks leven.
  • Probleemsituatie
    Een situatie in de werkelijkheid waarin een gevoel van ongemak overheerst, een gevoel dat dingen beter kunnen dan ze nu zijn, of enig gepercipieerd probleem dat om aandacht vraagt.
  • Rich pictures
    Representaties door middel van plaatjes en diagrammen van het wezen (structuren), de processen, de relaties en de zaken die ‘spelen’ in een situatie.
  • Root definitions
    Een beknopte verbale definitie waarin de aard van de doelgerichte activiteitensystemen die relevant zijn voor het analyseren en veranderen van de probleemsituatie wordt uitgedrukt. Een volledige root definition heeft de vorm: doe P, door Q om R te bereiken.
  • CATWOE
    Elementen die meegenomen worden bij het opstellen van root definitions. In essentie bestaat dit uit: T (het transformeren van ‘iets’ in een veranderde vorm van datzelfde ‘iets’), in overeenstemming met een uitgesproken Weltanschauung, W. C (customers): slachtoffers of begunstigden van T. A (actors): zij die de activiteiten uitvoeren. O (owner): de persoon of groep die het systeem zou kunnen afschaffen. E: de omgevingsbeperkingen die een systeem als gegeven aanvaardt.
  • Conceptual model
    De gestructureerde verzameling van activiteiten die nodig zijn om de root definition en CATWOE te realiseren, bestaande uit een uitvoerend subsysteem en een monitoring en control subsysteem gebaseerd op prestatie-eisen (werkbaarheid, efficiëntie en effectiviteit).
  • Confrontatie (comparison)
    Het plaatsen van een conceptual model tegenover de gepercipieerde werkelijkheid met de bedoeling een debat te genereren over percepties ervan en de veranderingen die als nuttig zouden kunnen worden gezien.
  • Wenselijke en haalbare veranderingen
    Mogelijke veranderingen zijn veranderingen die (systeemtechnisch) wenselijk zijn op basis van de geleerde belangen van de relevante systemen en haalbaar (in cultureel opzicht) voor de mensen in de situatie op dit moment.
  • Actie
    Een activiteit in de werkelijkheid (in tegenstelling tot activiteiten in een conceptual model) gericht op verbetering van de probleemsituatie als een resultaat van het doorlopen van een leercyclus waarvoor SSM een methodologisch kader biedt
Uit welke elementen is een ' conceptual model' opgebouwd? Is dit een afbeelding van de werkelijkheid?

De elementen waaruit een conceptual model is opgebouwd zijn de activiteiten die nodig zijn om het transformatieproces (T) te kunnen uitvoeren. Deze worden uitgeschreven. Daarna worden de activiteiten geselecteerd die direct kunnen worden gedaan, dat wil zeggen onafhankelijk van de andere.
Een conceptual model is geen model van de werkelijkheid, het kan volledig afwijken van wat er in de probleemsituatie gebeurt en is niet afgeleid uit observaties ervan. Het bestaat uit wat logisch wordt vereist door de opgestelde root definition.
Beschrijf vanuit het sociaal constructivistisch perspectief de rol van individuele perceptie, subjectiviteit en de aanpak van veranderingsprocessen.

We praten over bedrijfsprocessen in termen van de verschillende percepties van diverse individuen en groepen als gevolg van hun verschillende interpretatiekaders. De nadruk ligt hier op intersubjectieve en sociale aspecten van het bedrijfsproces. Veranderingen worden niet van buiten af (objectief) opgelegd of ingevoerd, maar zijn het resultaat van een onderhandelingsproces over conflicterende
belangen en vanuit conflicterende inzichten.
Geef een typering van de wijze van onderzoek van een bedrijfsproces in uw werksituatie of een organisatie die u goed kent, waarbij u vertrekt vanuit het positivistisch perspectief. In uw uitwerking laat u zien hoe u de activiteiten onderzoek, analyse en verandering vanuit het positivistische perspectief zou aanpakken.
Activiteiten bij bedrijfsprocessen (her)ontwerp
Vanuit een positivistisch standpunt
  • Onderzoek
    Objectieve beschrijving met behulp van gangbare schematechnieken.
    kwantificeerbare gegevens verzamelen, zoals prestatie-indicatoren die statistisch verwerkt kunnen worden.
  • Analyse
    Zoeken naar objectieve knelpunten, zoals functionele overgangen in een proces.
    Prestatie-indicatoren vergelijken met objectieve normen.
    Zoeken naar objectieve mogelijkheden van ict-ondersteuning of ict enabling.
  • Verandering
    Blauwdruk maken voor de nieuwe situatie in de vorm van schema’s en beschrijvingen.
    Blauwdruk toelichten en invoeren (opleggen).
    Invoering monitoren door het verzamelen van kwantitatieve gegevens en deze vergelijken met objectieve doelstellingen.
Geef een typering van de wijze van onderzoek van een bedrijfsproces in uw werksituatie of een organisatie die u kent, waarbij u vertrekt vanuit de sociaal constructivistische benadering. In uw uitwerking laat u zien hoe u de activiteiten onderzoek, analyse en verandering vanuit een sociaal constructivistische benadering zou aanpakken.

De uitwerking van deze deelopdracht zal voor iedereen verschillend zijn, al naar gelang het gekozen bedrijfsproces. Als het goed is heeft u in uw uitwerking aandacht besteed aan onder meer de volgende aspecten.

Activiteiten bij bedrijfsprocessen (her)ontwerp
Vanuit een sociaal constructivistisch standpunt

  • Onderzoek
    Centraal staan de intersubjectief gedeelde percepties van het bedrijfsproces en de betekenissen die actoren daaraan toekennen.
    Over conflicterende visies (pluralisme) wordt onderhandeld.

  • Analyse
    Zoeken naar sociotechnische knelpunten gezien door de ogen van de belanghebbenden (stakeholders) bij het bedrijfsproces.
    Zoeken naar verbetermogelijkheden van sociaal en technisch systeem.

  • Verandering
    Continu assessment van de situatie en continue verandering.
    Verandering is het resultaat van een onderhandelingsproces (hoe lastig ook) over conflicterende belangen.
    Meer nadruk op de kwaliteit van het onderhandelingsproces dan op het onderhandelingsresultaat.
    Grote betrokkenheid van alle belanghebbenden.

Omschrijf de relevantie van de Deming-cirkel voor procesbesturing.

Procesbesturing houdt in dat aspecten van het proces die men wenst te besturen, gemeten worden en vergeleken met daarvoor vastgestelde normen. Bij afwijking van de norm kan worden ingegrepen door het nemen van stuurmaatregelen.
Procesbesturing kan worden opgevat als een continue cyclus waarin de stappen van de Deming-cirkel te herkennen zijn:

plan: vaststellen van doelstellingen of normen
do: uitvoering van processen
check: meten en vergelijken met normen
act: nemen van stuurmaatregelen.
Wat is prestatiemanagement? En uit welke fases (3) bestaat het?
Het proces waarin sturing v.d. organisatie plaatsvindt door:
Prestatiemanagement bestaat uit de volgende fasen:

  • Het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie. In de missie wordt antwoord gegeven op de vraag: wat willen als organisatie bereiken? Hoe men de missie wil realiseren wordt aangegeven in de strategie. Bij de strategie gaat het om het maken van keuzes. De strategie geeft aan welke doelstellingen de organisatie wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen.

  • Het vertalen van de strategie naar alle organisatieniveaus en deze meetbaar maken door middel van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.
    Vanuit de strategie en doelstellingen van de organisatie worden kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren afgeleid voor alle organisatieniveaus.
    Een kritische succesfactor is een variabele die van doorslaggevend belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie of doelstellingen.
    Een prestatie-indicator is een maatstaf voor het meten van een kritische succesfactor.

  • Op basis van de prestatie-indicatoren opzetten van rapportages om daarmee acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.
    Periodiek worden de prestaties van de organisatie gemeten. De werkelijke prestaties dienen te worden afgezet tegen de doelstellingen, verschillen moeten worden verklaard en maatregelen genomen om de organisatie bij te sturen.
Hoe ziet het Holisme van BPR er uit (Willcocks en Smits, '94)?
BPR kenmerkt zich door zijn geïntegreerd karakter en kan gezien worden als een holistische benadering van processen ( typologie van processe processen in de waardeketen en de systeembenadering, procesbenadering in BPR)

met zijn centrale rol bij het veranderen van:
  • bedrijfsstrategieën (competitieve domein, competitief voordeel, competing for the future)
  • organisatiestructuren (rollen en verantwoordelijkheden, teamwerking, organisatiecultuur, globale organisatievorm)
  • mensen en
  • informatietechnologieën.
BPR is die zin geen nieuwe theorie te noemen maar heeft betekenis omwille zijn geïntegreerde aanpak.