Summary Bedrijfskundige aspecten van HRM

-
ISBN-10 9001709877 ISBN-13 9789001709877
370 Flashcards & Notes
16 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "Bedrijfskundige aspecten van HRM". The author(s) of the book is/are onder van Frits Kluijtmans van Paul Boselie. The ISBN of the book is 9789001709877 or 9001709877. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - Bedrijfskundige aspecten van HRM

  • 1.1 Arbeidsrelaties en contractvorming

  • Klassieke arbeidsrelatie:
    Is een directe relatie tussen een werkgever een werknemer. Dit is het type relatie dat gedekt wordt door een arbeidsovereenkomst.
  • Naast de arbeidsovereenkomst zijn er nog twee types overeenkomsten:
    • De overeenkomst tot aanneming van werk.
    • De overeenkomst voor het verlenen van diensten.
  • Make or buy vraag:
    De vraag of activiteiten in huis gedaan worden of aan derden worden overgelaten, is fundamenteel; make or buy. Zorgen we dat we het zelf kunnen maken of kopen we het in?
  • Transactiekostentheorie
    Kern van de theorie is dat zowel het aangaan en onderhouden van een arbeidsrelatie als het sluiten van een contract met een derde partij (dat zijn beide transacties) kosten met zich meebrengen.
  • Volgens Williamson zijn er drie kenmerken van transacties van belang:
    • Frequentie: Hoe vaak wil je van het werk of de diensten van een ander gebruik maken?
    • Mate van onzekerheid: Kun je dus precies van tevoren aangeven wat je van de ander aan resultaat verwacht of niet? In het eerste geval kun je het resultaat goed in een contract vastleggen, maar in het tweede kun je beter voor kiezen om iemand in dienst te nemen. 
    • Benodigde vaardigheden en kennis: Zijn die kennis en vaardigheden op de arbeidsmarkt kant-en-klaar voorhanden of is toch bedrijfsspecifieke scholing nodig om het werk te kunnen doen?
  • Soorten arbeidsrelaties:
    Bureaucratische relatie
    Clanrelatie
    Spotrelatie
    Professionele relatie
  • Spotrelatie:
    Dit werk kan direct geleverd worden.
    Gaat om een vaardigheid die algemeen op de arbeidsmarkt voorkomt. Is ook het eerste werk wat voor uitbesteding in aamerking komt.
  • Bureaucratische relatie:
    Hier zijn de gewenste uitkomsten duidelijk te omschrijven, maar het vraagt wel specifieke vaardigheden en kennis en daarom is een inwerk- en scholingstijd noodzakelijk voordat de gewenste output tot stand kan komen.
  • Professionele relatie:
    Hebben te maken met andersoortige vraagstukken. 
    Bijvoorbeeld leraar economie: Hij of zij moet niet alleen goed zijn in zijn/haar vak, maar moet ook in het team passen, de onderwijsfilosofie onderschrijven en met een bepaalde categorie van kinderen kunnen omgaan.
  • Clanrelatie:
    Mensen die tot de kern van de organisatie behoren.
    Wat zij moeten kunnen is alleen na veel interne scholing en ervaring te verwerven en wat wij van hen verwachten is niet duidelijk te omschrijven.
  • De transactiekostentheorie is een bepaalde manier van kijken die duidelijk geeft dat:
    • Het organiseren van arbeid via arbeidsrelaties slechts één mogelijkheid is.
    • De vraag of arbeid al of niet uitbesteed zal worden, afhangt van de kenmerken van die arbeid.
    • Er binnen arbeidsrelaties verschillen zijn waar te nemen in het belang van de verschillende soorten arbeid voor de organisatie en dat dat belang samenhangt met kosten die gemaakt moeten worden om de arbeid productief te laten zijn.
  • 1.2 Verschillen in arbeidsrelaties en HRM

  • De basisregel van de Human-capitaltheorie (Becker, 1964):
    Een organisatie zal vooral investeren in die hulpbronnen waarvan ze in de toekomst de grootste productiviteit verwacht.
  • Lepak en Snell hanteren deze twee uitgangspunten (schaarste en verwachte productiviteit) om te laten zien dat dat ook verschillen in HR-beleid zal opleveren. Zij spreken niet van HR-beleid maar van HR-configuraties: een samenstel van doelen en middelen dat specifiek is voor bepaalde categorieën van resources. Een viertal van deze configuraties:
    Zie model.
  • Verwachte opbrengst hoog - uniekheid/schaarste hoog:
    Werkgelegenheidsmodel: interne ontwikkeling
    Arbeidsrelatie: Organisatiespecifiek
    HR-configuratie: betrokkenheid.

    Hier gaat het om schaars en/of specifiek menselijk kapitaal, dat veel waarde heeft voor de onderneming. Dit zijn de kernwerknemers waarvan het realiseren van de strategie afhankelijk is. Er wordt in het HR-beleid vooral gestuurd op betrokkenheid, door veel te investeren in ontwikkeling.   

    Clanrelaties.
  • Verwachte opbrengst hoog - uniekheid/schaarste laag:
    Werkgelegenheidsmodel: acquisitie
    Arbeidsrelatie: symbiotisch
    HR-configuratie: marktgeoriënteerd.

    Mensen die beschikken over algemene vaardigheden, maar met een hoge toegevoegde waarde voor de organisatie (professionals). Een marktconforme beloning gecombineerd met een vorm van prestatiebeloning moet ervoor zorgen dat deze medewerkers binnen blijven. Het HR-beleid is gericht op productiviteit.

    Professionele relatie.
  • Verwachte opbrengst laag - uniekheid/schaarste laag:
    Werkgelegenheidsmodel: contracting
    Arbeidsrelatie: transactioneel
    HR-configuratie: onderschikking.

    Hier gaat het om vaak ondersteunend menselijk kapitaal dat noodzakelijk is voor de voortgang van bedrijfsprocessen, maar dat strategisch gezien niet wezenlijk is en over algemene vaardigheden beschikken. Hier is het HR-beleid gericht op onderschikking.   

    Spotrelatie
  • Verwachte opbrengst laag - uniekheid/schaarste hoog:
    Werkgelegenheidsmodel: alliantie
    Arbeidsrelatie: partnership
    HR-configuratie: samenwerking.

    Vanuit strategisch oogpunt is hun waarde gering, maar zij beschikken wel over unieke vaardigheden. Zullen niet in dienst genomen worden, maar er kunnen toch redelijk vaste samenwerkingsrelaties ontstaan. Zijn medewerkers die kennisintensieve diensten leveren aan de organisatie.
    HR-beleid dat samenwerkingsgericht is.
  • De theorie van Lepak en Snell laat een voorspelling zien welke verschillen in aansturing van personeelscategorieën en in type HR-beleid zullen voorkomen. Aan de hand van deze verschillen in het type HR-beleid treedt er een dilemma op. De vraag is: hoe sterk mag men verschil maken zonder dat men het rechtvaardigheidsgevoel van werknemers geweld aandoet? In het model van Lepak en Snell wordt er onderscheid gemaakt in twee type HR-beleid:
    - Onderschikkingsbeleid
    - Betrokkenheidsbeleid
  • Typering van onderschikkingsbeleid:
    Taakontwerp: beperkt, duidelijk begrensd
    Prestatiestandaarden: Geven minimumprestaties aan
    Sturingsprincipe: Voornamelijk transactioneel
    Arbeidsverhouding: Gebaseerd op verschil, op tegenstellingen in belang.
  • Typering van betrokkenheidsbeleid:
    Taakontwerp: Open, dynamisch zich ontwikkelend in de tijd
    Prestatiestandaarden: Dynamisch, gericht op steeds verdere verbetering
    Sturingsprincipe: Financieel en met ontwikkelingsmogelijkheden
    Arbeidsverhouding: Gebaseerd op samengaan/symbiose van belangen.
  • Belangrijke verschillen in de tweedeling van onderschikkingsbeleid en betrokkenheidsbeleid liggen in de functie en de ruil. Dit verschil is het volgende:
    • Functie: bij een onderschikkingsbeleid is de functie en wat van de functievervuller verwacht wordt vaak nauw omschreven, terwijl bij een betrokkenheidsbeleid er wel sprake kan zijn van een specifieke functiebeschrijving, maar van de functievervuller toch vooral ook eigen initiatief wordt verwacht en een verdere invulling dan de functiebeschrijving voorschrijft.
    • Ruil: bij een onderschikkingsbeleid is de ruil vooral in geld. Bij een betrokkenheidsbeleid gaat het niet alleen om financiële invulling, maar ook om het stimuleren van medewerkers door hun ontwikkelingsmogelijkheden te bieden.
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

Bedenk een voorbeeld van uitbreidings-- en vervangingsinvesteringen en van operationele en strategische investeringen:
Vernieuwing van een beoordelingssysteem is een vervangingsinvestering, maar het opzetten van een Management Development-programma (MD) om op die manier beter aan de vraag naar leidinggevenden te kunnen voldoen, is een vorm van uitbreidingsinvestering.
In dezelfde zin mag men aannemen dat het invoeren van een beoordelingssysteem meer operationeel bedoeld is (gericht op directe verbeteringen met een korte tijdshorizon) en het opzetten van een MD-programma een strategische investering (bijvoorbeeld verandering van beleid door meer interne doorstroomkansen te bieden en qua effect zeker gericht op de langere termijn, want een dergelijk programma werpt pas na jaren zijn vruchten af).
Noem bij iedere waardediscipline een typisch bedrijf en geef aan waarom deze volgens u tot dat type gerekend moet worden:
  • Operational Excellence: gaat het om bedrijven die afhankelijk zijn van goedlopende processen. Naast energiebedrijven kunnen supermarktketens worden genoemd, want klanten willen dat de schappen altijd gevuld zijn met (verse) producten.
  • Product Leadership: gaat het om bedrijven die innovatieve producten leveren of unieke combinaties die andere bedrijven niet leveren. Naast elektronicabedrijven die steeds iets nieuws op de markt brengen, zijn ook automobielbedrijven vaak deze waardediscipline toegedaan, door bijvoorbeeld luxe en zuinige rijeigenschappen met elkaar te verbinden.
  • Customer Intimacy: tref men niet alleen bij adviesbureaus aan, maar ook bij onderwijsinstellingen bijvoorbeeld die hun alumninetwerk koesteren en zodoende ambassadeurs in het veld hebben waar potentieel nieuwe studenten vandaan kunnen komen.
Waarom geven louter financiële kengetallen geen zicht op 'drivers'?
Het is moeilijk om direct verband te leggen tussen financiële prestaties en achterliggende HR-activiteiten. Een van de redenen is dat financiële prestaties ook sterk door externe omstandigheden worden beïnvloed. Maar los daarvan is het ook niet mogelijk om uit financiële gegevens rechtstreeks af te leiden waardoor deze zijn beïnvloed.
Welke rollen van Ulrich horen bij de zeven werkgebieden van HR?
Instroom; employee champion/ administrative expert.
Doorstroom; employee champion/ administrative expert.
Uitstroom; employee champion/ administrative expert.
Beloning; employee champion/ administrative expert.
Personeelsadministratie, -informatie en -beleid; administrative expert.
Communicatie; employee champion.
Door veel organisaties wordt internal branding gezien als interne communicatie over merkwaarden naar medewerkers. Er zijn drie manieren om internal branding te benaderen:
  1. Van binnen naar buiten. Deze organisatie ziet gedrag van medewerkers als fundament onder de waarden van een organisatie.
  2. Van buiten naar binnen. Vaak vormt een nieuwe marketingstrategie de aanleiding en gaat het om eenmalige en op zichzelf staande communicatietrajecten die geïnitieerd en georganiseerd worden door de marketingafdeling. Internal branding wordt hier van buiten de organisatie naar binnen de organisatie benaderd.
  3. Van buiten naar binnen en van binnen naar buiten. Dit resulteert in internal branding als coproductie van HR en marketing. Aan deze coproductie liggen verschillende gedachten ten grondslag.
KSP-methode stap 4, bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie:
Bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie. De bijdrage kan onder andere uitgezet worden in de bezetting, tijd en/of kosten van HR. Het gaat erom om een antwoord te vinden op de volgende vragen:
  • Aan welke aspecten van de organisatie en het personeelsbestand dient HR aandacht te besteden?
  • Hoeveel capaciteit is daarvoor nodig (welke specialismen)?
  • Wat wordt intern gedaan en wat van buiten ingekocht of ingehuurd? 
  • Wat doet HR en wat doet de lijn? Wat wordt eventueel gedaan door andere partijen zoals communicatie of inkoop?
  • Hoe kan HR het best worden georganiseerd en hoe wordt HR-beleid tot stand gebracht?  
Strategic fits:
Noodzakelijke afstemming van de HR-strategie op de marktmechanismen van een organisatie.
Bestuurlijk organisatorische dimensie:
Voor de vormgeving van HR is de vanuit het verleden ontstane organisatieconfiguratie van belang. De noodzakelijke afstemming van de HR-strategie op deze (unieke) configuratie van een organisatie noemt Wood organizational fit.
Verwachte opbrengst laag - uniekheid/schaarste hoog:
Werkgelegenheidsmodel: alliantie
Arbeidsrelatie: partnership
HR-configuratie: samenwerking.

Vanuit strategisch oogpunt is hun waarde gering, maar zij beschikken wel over unieke vaardigheden. Zullen niet in dienst genomen worden, maar er kunnen toch redelijk vaste samenwerkingsrelaties ontstaan. Zijn medewerkers die kennisintensieve diensten leveren aan de organisatie.
HR-beleid dat samenwerkingsgericht is.
Verwachte opbrengst laag - uniekheid/schaarste laag:
Werkgelegenheidsmodel: contracting
Arbeidsrelatie: transactioneel
HR-configuratie: onderschikking.

Hier gaat het om vaak ondersteunend menselijk kapitaal dat noodzakelijk is voor de voortgang van bedrijfsprocessen, maar dat strategisch gezien niet wezenlijk is en over algemene vaardigheden beschikken. Hier is het HR-beleid gericht op onderschikking.   

Spotrelatie