Summary Class notes - Organisatie Ontwerp

Course
- Organisatie Ontwerp
- Lekkerkerk
- 2018 - 2019
- Radboud Universiteit Nijmegen
- Bedrijfskunde
143 Flashcards & Notes
1 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - Class notes - Organisatie Ontwerp

  • 1541372400 HC1

  • Waarvoor kan organisatie ontwerp als tool in de praktijk gebruikt worden?
    1. Beoordelen van je baan
    2. Zelfsturing van je werk 
    • beoordelen en verbeteren 
    • voorstellen / vormgeven
  • Wanneer is er sprake van lol in je werk?
    Als de taakeisen in balans zijn en je autonomie hebt
  • Waardoor komt een burnout?
    Chronische onbalans
  • Wat is organiseren?
    Samenwerken (omdat fysiek te zwaar is voor 1 persoon, omdat het te moeilijk is voor 1 persoon of het duurt te lang voor 1 persoon) om een resultaat te behalen 
  • Waar gaat structuur om?
    Verdeling van het werk (uitvoering)  en het afstemmen (besturen en regelen)
  • Wat is ontwerpen?
    Systematisch denken werken aan iets dat er moet komen.
    Van een idee tot we gaan maken/doen/invoeren 
  • Wat is de DOVE cyclus?
    Diagnose, ontwerpen, veranderen & evalueren
  • Wat is een organisatiestructuur?

    Een organisatiestructuur ontstaat als je een totale klus (een primair proces) verdeelt in
    deelklussen. Het uitvoerende en regelende werk is verdeeld over mensen (socio-) en machines (techniek) en dat heet arbeidsverdeling
  • Welke drie-deling kennen we binnen het uitvoerende werk?
    Voorbereiden, maken en ondersteunen
  • Welke driedeling kennen we binnen het regelende/besturende werk?
    Strategisch, Tactisch (innovatie) en Operationeel
  • Ontwerpen is keuzes maken om het beoogd effect te behalen
    Stappen
    1)Zoeken naar doelen/eisen
    2)Oplossingen bedenken
    3)Kiezen/ het maken van een selectie

    Of je ontwerp goed is ligt aan de eisen, deze eisen kunnen veranderen door de tijd 
  • 7 structuur o’s
    1. Ontregelen
    2. Omdraaien
    3. Ontbazen 
    4. Omkantelen 
    5. Nieuw Organiseren 
    6. Ontharken (minder organogrammen, minder in hokjes denken) 
    7. Opnieuw uitvinden 
  • Wat is het draaimolen dilemma?
    Zelfsturing werkt niet: Zonder af te stemmen met anderen wordt het gewenste effect niet bereikt  

  • Keuze voor ModerneSocioTechniek
    - Slimste integrale ontwerpbenadering – de U-bocht
    - Systeemkundig = universeel toepasbaar (‘bahco’)
    - Theoretisch onderbouwde ontwerplogica
    - Meervoudige waardecreatie als ontwerpeisen
  • 1541545200 HC2

  • Een organisatie transformeert input in output. Dit transformatie proces heet ook wel het primaire proces. Binnen OO ligt de focus op hoe zo’n transformatieproces is ingericht, wat de effecten zijn van die inrichting en hoe het herontworpen kan worden zodat we het kunnen verbeteren. We kijken naar het transformatieproces als een netwerk van onderling afhankelijke activiteiten. 
  • We maken een indeling in twee soorten type activiteiten binnen het transformatie proces
    • Uitvoeren 
    • Regelen 
    Deze activiteiten zijn verdeeld over werkplekken en afdelingen

  • Wat verstaan we onder de organisatiestructuur?

    de wijze waarop activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld aan werkplekken en afdelingen, in relatie tot orderstromen
  • Wat verstaan we onder de productiestructuur?

    De wijze waarop uitvoerende activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld aan werkplekken en afdelingen
  • Wat verstaan we onder de besturingsstructuur?

    De wijze waarop regelende activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld aan werkplekken en afdelingen
  • We kunnen groeperen op meerdere manieren
    1. Bewerkingsgericht: groeperen per verwerking. Gelijksoortige activiteiten bij elkaar zetten. Economies of scale
    2. Stroomsgewijs: Gelijksoortige producten bij elkaar zetten. Activiteiten bij elkaar houden en richten op een specifieke stroom van producten. Economies of scope
  • Voor welke twee zaken heeft wijze van groeperen van activiteiten gevolgen?
    1. Hoeveelheid interne verstoringen
    2. De mogelijkheid om met deze verstoringen om te gaan: regelcapaciteit.
  • Welke gevolgen heeft bewerkingsgericht ontwerpen voor de interne verstoringen en de regelcapaciteit?
    Veel interfaces en dit verhoogt de kans dat het fout gaat. Woud van interacties waar door je veel structurele complexiteit krijgt. 


    Lage regelcapaciteit: geen overzicht over het gehele proces omdat het zich afspeelt buiten de werkplek. Weinig invloed op de uitkomst van het proces.
  • Welke gevolgen heeft stroomsgewijs ontwerpen voor de interne verstoringen en de regelcapaciteit?
    Structurele complexiteit neemt af. Minder interactie noodzaak. Meer binnen teams en minder tussen teams/werkplekken. Minder verstoringen

    Meer overzicht over het gehele proces, meer invloed en meer regel capaciteit 
  • Waarom is weinig structurele complexiteit en veel regelcapaciteit goed?
    Eisen van de klant: min mogelijk kosten, snel, op maat, intrinsieke motiverende banen. 
    Behoefte van medewerkers: uitdagende banen + intrinsiek motiverend

    Hierbij is het niet handig als de verdeling van werk verstoringen veroorzaakt en er voor zorgt dat men zelf weinig invloed/ inspraak heeft. 
  • We kennen 4 organisatieregimes
    1. Pioniersregime, startup, nog weinig sprake van structuur, arbeidsverdeling is nog in ontwikkeling
    2. Bureaucratische regime, bewerkingsgericht ontwerpen en maximale arbeidsdeling. Twee vormen: functionele structuur en de lijnstructuur. Gaat uit van een stabiele omgeving.
    3. Flexibele regime, stroomgewijs ontwerpen en minimale arbeidsdeling, maximale autonomie. Gaat uit van een onstabiele omgeving en wil problemen oplossen daar waar ze optreden. Van complexe organisaties met simpele taken naar simpele organisaties met complexe taken
    4. Netwerkregime, gaat nog verder dan het flexibele regime met continu herontwerpen.
  • Wat zijn de kenmerken van de lijnstructuur
    Elke bewerking is op een andere afdeling / wordt door iemand anders uitgevoerd
    Alle orders gaan door alle afdelingen. Denk aan het maken van een auto of van een iPhone
  • Wat zijn de kenmerken van de functionele structuur?
    Hierbij is netzoals bij de lijnstructuur sprake van specialistische bewerkingen op andere afdelingen maar omdat orders veel verschillen gaan ze kris kras door de organisatie. Denk aan een ziekenhuis
  • Waarvoor gebruiken we de 8 structuur parameters en wat geven hoge parameters aan?
    Het zijn begrippen die we gebruiken om de link tussen structuur en uitkomsten van organisaties duidelijk te maken. Voor het analyseren van de arbeidsverdeling

    Hoe hoger de parameter, hoe meer splitsing en scheiding van activiteiten hoe meer arbeidsdeling. Structurele complexiteit en weinig regelcapaciteit
  • Als we het over uitkomsten van organisaties hebben spreken we over de 3 k’s. Wat zijn de 3 k's?
    Kwaliteit van arbeid: bv. stress, motivatie
    Kwaliteit van organisatie bv. flexibiliteit
    Kwaliteit van arbeidsrelaties bv. efficient interactie netwerk
  • Wat is het BOB model?
    Beeld, oordeel, besluit
  • Als de parameters hoog zijn, zijn de 3 k's laag. Je wilt het andersom.
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.