Summary Class notes - Strategie

Course
- Strategie
- Hans van Kranenburg
- 2018 - 2019
- Radboud Universiteit Nijmegen
- Bedrijfskunde
125 Flashcards & Notes
1 Students
  • These summaries

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

Summary - Class notes - Strategie

  • 1549234800 HC1 - H1 Introductie

  • Wat is strategie?
    De manier (de weg) waarop je doelen wil bereiken. Het gaat om paradoxen en dilemma's er is vaak niet een duidelijke weg.
  • Verschillende niveaus van strategie:
    1. Netwerkniveau. Hoe opereer je t.o.v. de concurrenten?
    2. Corporate niveau. In welke markten wil je actief zijn? Welke diensten/ producten biedt je aan?
    3. Businessunits. Strategie per afdeling bijv. inkoop strategie. 
    4. Persoonlijk niveau 
  • Op welke twee manieren kunnen we kijken naar strategie?
    1. Tools driven: eerst losse hulpmiddelen leren gebruiken. Het combineren en kiezen komt later
    2. Problem driven: eerst het soort probleem begrijpen en aan de hand daarvan de juiste aanpak kiezen 
  • Belangrijke termen
    Strategizing = het cognitieve proces van de individuele strateeg
    Missioning and visioning = doel als prikkel voor strategische activiteiten
    Strategy content = verzameling van keuzes en beslissingen die een bedrijf sturing geven in de toekomst. Het resultaat van het proces
    Strategy process = de manier waarop strategie tot stand komt
    Strategy context = set van omstandigheden die invloed hebben op de content en het proces
  • Strategieën kunnen op 4 manieren gezien worden
    Either /or
    1. Puzzel: Er is één ideale oplossing
    2. Dilemma's: een keuze maken tussen twee uiterste

    Both/and
    1. Trade Off: Meerder opties mogelijk, het vinden van de juiste balans tussen twee uitersten
    2. Paradox: twee uiterste (onverenigbaarheden) lijken op het zelfde moment waar te zijn
  • Indeling boek
    A) Strategie
    H1: Introductie 
    H2: Strategizing. Paradox: Logica VS Intuïtie 
    H3: Missie en visie. Paradox: Economische winstgevendheid VS Maatschappelijke verantwoordelijkheid

    B) Strategische content
    H4: Business level. Paradox: Markt vs Resource driven 
    H5: Corporate level. Paradox: Responsiviteit VS Synergie 
    H6: Netwerk level. Paradox: Competitie VS Samenwerken 

    C) Strategische proces
    H7: Formatie. Paradox: Deliberateness VS Emergence
    H8: Verandering. Paradox: Revolutie VS Evolutie 
    H9: Innovatie. Exploitatie VS Exploratie 

    D) Context 
    H10: Industrie. Paradox: Meegaandheid VS Keuze
    H11: Organisatie. Paradox: Chaos VS Controle 
    H12: Internationaal. Paradox: Globalisatie VS Lokalisatie 
  • 1549494000 HC2- H3 Missioning and Visioning

  • Wat vertelt de transactie kosten theorie?
    Aan elke handeling zijn kosten verbonden, je kunt kijken of de handeling de juiste zijn door middel van prijsmechanisme, je bent opzoek naar een evenwicht tussen kosten en opbrengsten. Grootte van de organisatie wordt niet bepaald door het aantal producten of medewerkers maar door het aantal transacties of activiteiten. 
  • Binnen de missie staat het doel van de organisatie centraal (waarom bestaat de organisatie?) Uit welke 3 onderdelen bestaat de missie?
    1. Beliefs: (wat zijn de veronderstellingen en drijfveren)
    2. Waarden (wat is het fundamentele bestaansrecht van de organisatie?)
    3. Business definition (in welke markt opereert de organisatie?)
  • Welke 3 functies heeft een missie?
    De missie heeft als functie een richting te geven (wat), motivatie  (hoe) te geven en legitimering waarom een organisatie doet wat ze doet.
  • Wat vertelt de visie van een bedrijf ons?
    De visie heeft betrekking op de lange termijn (toekomst kijken). Strategische intentie: waar staan we over 20/30 jaar; stip op de horizon. 
  • Wat is corporate governance?
    Manier van aansturen van handelingen die in een lijn liggen met waar de organisatie voor staat (missie en visie) en die binnen de wetgeving liggen. 
  • We kennen twee vormen van Corporate governance
    1. One tier (uitvoerend en besturend in één orgaan)
    2. Two tier (raad van bestuur en raad van commissarissen)
  • Wat is voor een bedrijf prestatie?
    Het succesvol formuleren en implementeren van een waarde creërende strategie. Het is van belang dat het zowel winstgevend is als wordt geaccepteerd door de maatschappij
  • Perspectieven van Friedman en Freeman
    • Friedman: minimalistische positie; verantwoordelijkheid naar aandeelhouders/eigenaren en dus maximaliseren van de winst (winstgevendheid)
    • Freeman: stakeholder management; bredere verantwoordelijkheid. Groepen of individuen die effect hebben op de doelen van een organisaties of die de effecten van de doelen ondervinden 

    Dit is ook cultuur afhankelijk. Bijv USA en UK is shareholder perspectief van belang en in FR en DE stakeholder. 
  • Binnen de piramide van corporate social responsibility onderscheiden we 4 lagen, namelijk
    1. Economische verantwoordelijkheid: het maken van winst
    2. Juridische verantwoordelijkheid: wet naleven van de wet
    3. Ethische verantwoordelijkheid: doen wat goed is, voorkomen van schade brengen
    4. Filantropische verantwoordelijkheid: resources bijdragen aan het verbeteren van de maatschappij
  • Wat bedoelen we met Creating Shared Value (CSV)?
    creëren van een win-win situatie met aan de ene kant economische winstgevendheid en aan de andere kant maatschappelijke verantwoordelijkheid
  • 1549839600 HC3- H7 Strategy Formation

  • Wat wordt bedoeld met een circulaire economie?
    Cycli sluiten (alles komt weer terug in het systeem) efficiënt gebruiken van grondstoffen waarbij je zo weinig mogelijk verliest 
  • Wat is het verschil tussen lijnmanagement en staff?
    Lijnmanagement = primaire proces (verkoop, inkoop, productie)
    Staff= ondersteunende (Quality, HRM, R&D, financiën ect.)
  • Binnen strategie formatie kunnen we 4 activiteiten onderscheiden
    1. Identificatie: opstellen van een missie en agenda
    2. Diagnostiseren: interne en externe analyse
    3. Ideen genereren: opties bedenken en selecteren
    4. Uitvoeren: acties uitvoeren en performance controle
  • Wat is cradle to cradle?
    Grondstoffen hergebruiken en daarbij zo hoog mogelijk terugbrengen zodat je het kunt blijven gebruiken 
  • De Paradox
    Deliberateness
    Zaken beslissen en uitzoeken van te voren. Een gedetailleerde weg uitstippelen. Veel voorspellen en anticiperen. Eerst denken en dan doen.
    VS
    Emergence
    Zaken uitvinden gaan de weg en daarop inspelen. Nieuwe strategieën ontwikkelen zich over tijd. Accepteren dat dingen (deels) niet te voorspellen zijn en je niet alles kan weten van te voren; wicked problems. Strategie formatie en formuleren is een innovatief en iteratief proces.
  • Wat zijn de 5 voordelen van deliberate strategizing?
    1. Direction
    2. Commitment 
    3. Coördinatie 
    4. Optimalisatie 
    5. Progammeren 
  • Wat zijn de 5 voordelen van emergence strategizing?
    1. Opportunisme 
    2. Flexibiliteit
    3. Leren 
    4. Ondernemerschap
    5. Support 
  • De voorkeur voor deliberateness of emergence hangt af van de Internationale context.
    Planning is populair in veel landen waar engels gesproken wordt: UK, US, Australië, Canada ect. 
    In culturen met een sterke groep oriëntatie ligt juist meer de focus op emergence omdat men meer uit gaat van vertrouwen dus controle is minder nodig. 
    In culture waar men op korte termijn is georiënteerd ligt de focus meer op deliberateness en bij lange termijn oriëntatie meer op emergence
  • Wat leert de doughnut economy ons?
    We moeten aan de ene kant rekening houden met wat wij als mesen nodig hebben om te kunnen blijven bestaan maar aan de andere kant moeten we rekening houden met de ecological ceiling. Want we willen een economie die zichzelf kan regenereren.
  • De Human development index en ecological footprint kunnen gecombineerd worden om meaningful innovation te identificeren. Wat is meaningful innovation?
    Zo veel mogelijk waarde creëren met zo min mogelijk verbruik
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Summary - Class notes - Strategie

  • 1420930800 Strategie

  • Strategisch fit
    Wanneer het doel dat het bedrijf gesteld heeft behaald is.
  • Strategisch misfit
    Het doel dat het bedrijf gesteld heeft is niet behaald.
  • Latente misfit
    Het doel van het bedrijf is niet behaald en de oorzaak daarvan is niet bekend.
  • Latente misfit
    Het doel van het bedrijf is niet behaald en de oorzaak daarvan is niet bekend.

    Oplossing;
    • Toetsing en aanpassing (beperkte verandering)
    • Expansie op basis van ambitie (grote verandering)
  • Manifeste misfit
    Het doel van het bedrijf is niet behaald en de oorzaak van de misfit is bekend; Bijv. concurrentie of crisis.

    Oplossing;
    • Herziening strategie (beperkte verandering)
    • Volledige strategiewijziging (grote verandering)
  • AIDA-model
    Model om te kijken hoe de consument reageert op een product, aan de hand van;

    • Attention
    • Interest
    • Desire
    • Action
  • Abdell model
    Ontwikkeld door Derek Abdell, voor het domeiniseren van de markt.

    Kijken naar de behoeften van de consument;
    • Wie koopt het?
    • Wat wordt er gekocht? (behoeften)
    • Hoe wordt de aankoop volbracht? (technologieën)
  • DESTEP
    Gebruiken bij externe analyse;

    • Demografisch
    • Economisch
    • Sociaal maatschappelijk
    • Technologisch
    • Ecologisch
    • Politiek juridisch
  • Concurrentievormen/niveaus
    • Merkenconcurrentie
    • Productconcurrentie
    • Generieke concurrentie
    • Behoefteconcurrentie
  • Merkenconcurrentie
    Merkvraag. Ander merk met ongeveer dezelfde producten (substituten). Bijv. Grolsch en Heineken.
  • Productconcurrentie
    Typevraag. Concurrentie tussen verschillende producttypen of varianten binnen een bepaalde productgroep. Bijv. Pils, bokbier, malt, witbier.

    Ook wel producttype- of productvormconcurrentie genoemd.
  • Generieke concurrentie
    Soortvraag. Alternatieve producten die de consument in dezelfde behoefte kunnen voorzien. Bijv. bier, wijn en whisky.
  • Behoefteconcurrentie
    Behoefte/verlangen concurrentie tussen verschillende behoefte omdat de consument zijn/haar geld maar één keer uit kan geven. Bijv. Vakantie en verbouwing.

    Ook wel budgetconcurrentie.
  • Vijf krachtenmodel van Porter
    Model om op bedrijfstakniveau relevante ontwikkelingen in kaart te brengen. De aantrekkelijkheid van een bedrijfstak is afhankelijk van vijf krachten;

    • Dreiging van toetreders
    • Dreiging van substituten
    • Macht van afnemers
    • Macht van leveranciers
    • Intensiviteit van rivaliteit tussen bedrijfstakconcurrenten
  • Dreiging van toetreders
    De dreiging van toetreders is hoog als nieuwe ondernemingen makkelijk kunnen toetreden tot de bedrijfstak en er verwacht wordt dat ze dit ook zullen doen. De dreiging van toetreding hangt onder andere af van;

    • Schaalvoordelen
    • Omvang van het benodigde kapitaal om in een bedrijfstak actief te worden
    • Switchkosten voor afnemers
    • Toegang tot distributiekanalen
    • Toegang tot technologie
    • Merkloyaliteit
    • Verwachte vergeldingsmaatregelen als er nieuwe concurrent bijkomt
    • Overheidsbeleid (stimulering van nieuwkomers, mededingingsbeleid)
  • Dreiging van substituten
    Dreiging van substituten is hoog als afnemers gemakkelijk een andere manier kunnen vinden om hun behoeften te bevredigen. De dreiging van substituten wordt beïnvloed door;

    • Beschikbaarheid van betere substituten
    • Bereidheid van kopers om over te gaan op substituten
    • Kosten om over te schakelen op een ander product
  • Macht van afnemers
    Er is sprake van een grote macht van de afnemers als de kopers veel macht uit kunnen oefenen op de prijs- en productbeleid van ondernemingen. De macht die afnemers uitoefenen op de ondernemingen in de bedrijfstak hangt mede af van;

    • Concentratie van afnemers
    • Standaardisatie/ differentiatie van producten in de bedrijfstak
    • Belang van kwaliteit en service
    • Bereidheid en kosten om over te stappen naar een concurrent
  • Macht van leveranciers
    Er is sprake van een grote onderhandelingsmacht van leveranciers als leveranciers een hoge prijs voor hun product kunnen vragen. De macht van leveranciers ten opzichte van de ondernemingen in de bedrijfstak is onder andere afhankelijk van;

    • Concentratie van leveranciers
    • Belang van merk
    • Belang van kwaliteit en service
    • Winstgevendheid van leveranciers
    • Dreiging van voorwaartse integratie
    • Kosten om over te schakelen op andere leveranciers
  • Intensiviteit van rivaliteit tussen bedrijfstakconcurrenten
    De rivaliteit is heftig als concurrenten binnen de bedrijfstak sterk met elkaar concurreren op prijs of andere productkenmerken. De intensiteit van de rivaliteit tussen ondernemingen in de bedrijfstak wordt beïnvloed door;

    • Aantal en aard van concurrenten
    • Groei van de bedrijfstak
    • Kostenstructuur van concurrenten
    • Mate van productdifferentiatie
    • Doelstellingen van concurrenten
    • Uittredingsdrempels
  • Marktsegmentatie
    Het opsplitsen van de totale markt voor een product in kleinere groepen kopers met dezelfde behoeften of een vergelijkbaar gedrag, om vervolgens de producten en de marketingstrategieën af te stemmen op de wensen en behoeften van homogene marktsegmenten in plaats van die van de totale markt.
  • Strategie in 3 stappen
    • Segmenteren
    • Doelgroepbepaling
    • Positioneren
  • Segmenteren
    Eerst hele markt (heterogene consumenten), dan iedereen apart (individuele consumenten) opdelen in homogene marktsegmenten.
  • Doelgroepbepaling
    Bekijken hoe aantrekkelijk de verschillende homogene marktsegmenten zijn om vervolgens daaruit een of meerdere doelgroepen te kiezen die apart worden bewerkt.
  • Positioneren
    Een manier vinden om het bedrijf of zijn producten in de perceptie van de afnemer te onderscheiden van concurrenten.
  • Drie redenen voor marktsegmentatie
    • Heterogene markten
    • Concurrentie
    • Marketingconcept
  • Heterogene markten
    Verschillende consumenten reageren allemaal anders op een reclamespotje.
  • Concurrentie
    Door grote concurrentie op de markt kan je de wensen van de klant niet meer negeren.
  • Marketingconcept
    Marktsegmentatie sluit goed aan bij het marketingconcept als ondernemingsfilosofie of managementoriëntatie.
  • Kannibalisatie
    Omzet loopt terug door een nieuw (soortgelijk) product dat op de markt komt en dat de kopers kennelijk als substituut zien.
  • Vier segmentatievoorwaarden
    • Meetbaarheid
    • Omvang
    • Bereikbaarheid
    • Haalbaarheid
  • Segmentatiecriteria
    • Onderscheid het segment zich door bepaalde kenmerken?
    • Is het marktsegment groot genoeg om winstgevend te zijn?
    • Is het segment via een promotie en distributiestrategie goed te bereiken en te bewerken?
    • Reageren de afnemers positief op de speciale marketinginstrumenten die we kunnen inzetten?
  • Demografische criteria
    • Inkomen
    • Sociale klasse
    • Leeftijd
    • Gezinslevenscyclus
    • Ras
  • Geografische criteria
    • Klimaat
    • Cultuur/tradities
    • Urbanisatiegraad
    • Gemeentegrootte
    • Bevolkingsdichtheid
  • Psychografische criteria
    • Persoonlijkheid
    • Levensstijl
    • Benefits
  • Gedragscriteria
    • Verbruik
    • Merkentrouw
    • Koopbereidheid
  • Niche strategy
    Wanneer een geconcentreerde marketing zich maar op één marktsegment richt.
  • Ongedifferentieerde marketing
    De hele markt wordt benaderd met behulp van één marketingprogramma. Daarbij wordt geen rekening gehouden met eventuele verschillen tussen groepen consumenten. Het voordeel hiervan is dat dit kostenbesparend werkt en een hele grote groep consumenten bereikt. Een geringere afstemming is wel een nadeel.
  • Geconcentreerde marketing
    Deze marketingstrategie richt zich niet op de gehele markt, maar op een heel specifiek deel daarvan. Bijvoorbeeld de strategie van de Rolls Royce autofabriek.
  • Gedifferentieerde marketing
    Deze marketingstrategie richt zich met verschillende marketingprogramma's op verschillende delen van de totale markt. Autofabrikanten als Volkswagen en Toyota passen dit bijvoorbeeld toe.
  • Visie
    Toekomstbeeld op de markt; Kort en krachtig geformuleerd beeld van hoe de markt er over tien jaar uitziet en welke rol de organisatie daarin wil spelen. Met name de vraag- en aanbodontwikkeling.
  • Missie
    De zelfopgelegde doelstelling voor de komende 5 á 10 jaar. Een pakkende beschrijving hoe de organisatie denkt de visie en de organisatiedoelen te gaan behalen.
  • Kerncompetenties
    Specifieke krachten van een organisatie.
  • Expertises
    • Technologisch
    • Productie
    • Distributie
    • Marketing
    • Organisatie
    • Instructie
    • Communicatie
    • Vormgeving
  • Value chain (waardeketen)
    Wordt gebruikt om te achterhalen wat de oorzaken zijn van het relatieve concurrentievoordeel van een onderneming tegenover haar concurrenten. In het model wordt een onderneming beschouwd als een samenstel van activiteiten. Elke activiteit brengt bepaalde kosten met zich mee maar levert een bijdrage aan de waarde van het eindproduct.
  • Toegevoegde waarde
    Bij een gezonde onderneming zijn de totale kosten uiteindelijk lager dan de waarde van het eindproduct. Dit heet de toegevoegde waarde en hoe hoger deze is, hoe hoger de winstmarge.
  • Mogelijke bronnen van concurrentievoordeel
    • Schaalvoordelen
    • Sneller en efficiënter leren
    • Betere benutting van de productiecapaciteit
    • Verbindingen tussen activiteiten
    • Delen van activiteiten met andere bedrijfsonderdelen
    • Mate van verticale integratie
    • Locatie van productie
    • Institutionele factoren (regelgeving)
  • SWOT-Analyse
    Een externe en interne situatieanalyse wordt uitgevoerd waarbij de uitkomsten in een SWOT-analyse worden uitgewerkt en uiteindelijk in een confrontatiematrix tegenover elkaar worden gezet. Zo kan worden nagegaan of de onderneming haar missie effectief uitvoert en richtlijnen opstellen voor de toekomstige strategieontwikkelingen en maatregelen.

    Strengths
    Weaknesses
    Opportunities
    Threaths
  • Confrontatiematrix
    Hulpmiddel bij het vinden van mogelijke strategieën op basis van de SWOT-analyse.

    • Kansen+Sterktes; Aanvallen, groeien, uitbuiten
    • Kansen+Zwaktes; Verbeteren, ombuigen tot sterke punten
    • Bedreigingen+Sterktes; Verdedigen, concurreren met sterktes
    • Bedreigingen+Zwaktes; Vermijden, terugtrekken, samenwerking zoeken
  • Drie criteria voor het kiezen van strategische oplossingen
    • Geschiktheid
    • Haalbaarheid
    • Aanvaardbaarheid
  • De generieke strategieën van Porter
    • Kostenleiderschap strategie
    • Differentiatiestrategie
    • Differentiatie focusstrategie
    • Kostenfocus strategie
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.