Summary Handboek Lean Management

-
148 Flashcards & Notes
18 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "Handboek Lean Management". The author(s) of the book is/are Marcel F van Assen. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

Summary - Handboek Lean Management

  • 1.1 H1 Lean in perspectief

  • Van Assen beschrijft 6 definities van Lean management. Noem of omschrijf daarvan ten minste 3 definities. (2pnt)
    - Lean als gereedschapskist met verbeter technieken
    - Lean als methode om verspilling te reduceren
    - Lean als methode om klantwaarde te realiseren
    - Lean als type leiderschap & Lean als cultuur om continu te verbeteren
    - Lean als methode voor sturen op resultaat
  • Leg per definitie uit wat de gevolgen zijn voor de organisatie als je volgens die definitie Lean gaat toepassen. (6pnt)
    - Lean als gereedschapskist met verbeter technieken
    Je gebruikt alleen de beschikbare uitgelegde lean technieken en tools. Op deze manier zal de organisatie wel lean tools gebruiken om kosten te besparen of om het process te verbeteren, maar niet perse lean werken.

    - Lean als methode om verspilling te reduceren
    Focussen op het reduceren van verspilling. Minder verspilling en meer doorstroming leidt tot financieel succes denken de organisaties. verspilling vind overal plaats.

    - Lean als methode om klantwaarde te realiseren
    Verspilling reduceren door alleen te maken waar de klant voor wil betalen, en niet meer of minder.


    - Lean als type leiderschap
    respect hebben voor de medewerkers en nederig leiderschap zal ervoor zorgen dat de medewerkers graag voor je willen werken, hierdoor zal hun prestatie verbeteren.


    - Lean als cultuur om continu te verbeteren
    De organisatie zou moeten streven naar het continu verbeteren van processen, om zo het maximale eruit te halen. Als dit goed gedaan wordt zullen de medewerkers ook met ideeën moeten komen voor verbetering.


    - Lean als methode voor sturen op resultaat
    Sturen op de KPI die opgesteld zijn doormiddel van dagelijkse standups en wekelijkse meeting met het hoger management. vervolgens het er zo gestuurd worden dat de KPI's optimaal worden behaald.
  • Noem drie kenmerken van de manier van werken bij Henry Ford. (2pnt)
    Het werk kwam naar de medewerkers toe en werd afgestemd op de medewerkers.
    Splitsing van werk
    Eenvoudige betrouwbare machines,
    Machines staan in volgorde van produceren
    Overbodige werk wordt voorkomen
    Standaardisatie
    Continue doorstroming van werk
  • 1.2 H2 Lean als verbetersysteem (TPS-huis)

  • Uit welke 4 elementen is het TPS-huis opgebouwd?
    - TPS/Lean (kwal, prijs, doorlooptijd en veiligheid en moraal), 
    - JIT, 
    - Jidoka
    - Operationele stabiliteit.
  • Leg de relatie uit tussen de 3 begrippen: gestandaardiseerd werk, best practice en kaizen. 
    Gestandaardiseerd werk kan niet zonder best-practices, maar het is niet voldoende om met best-practices te blijven werken, daar zijn het best-practices voor, daarvoor streven we naar beter door te veranderen, kaizen.
  • Waarom is het in een Lean organisatie belangrijk om te werken volgens de takttijd?
    Zorgt voor operationele stabiliteit, vereist standaardisatie van werk, is een basis voor flow.
  • Een ziekenhuis maakt gebruik van pullbesturing voor patiënten tijdens operaties. Leg uit hoe deze pull besturing eruit kan zien in dit ziekenhuis.
    Patiënt wordt geïnformeerde dat er een plek beschikbaar kom, beschikbaar is, als de anesthesist klaar is dan wordt de patiënt naar de anesthesist gebracht en als de operatiekamer klaar is dan wordt de patiënt daar naar toe gebracht enz.
  • 1.3 H3 Lean als verbeterproces en toolbox met verbeterinstrumenten

  • Leg het doel van een kano analyse uit
    Een instrument om inzichtelijk te maken wat de klant wil hebben in termen van eisen en wensen, verwachtingen en prioriteiten door te bepalen welke producten- en/of dienstenkenmerken belangrijk zijn bij het leveren van de juiste kwaliteit voor de klant.
  • Kies een van de technieken uit hoofdstuk 3 die Van Assen beschrijft voor het bereiken van perfectie en leg daarvan het doel en de aanpak uit. 
    A3, Kaizen of 5S
  • De manager van een grote broodjes zaak twijfelt tussen een two-bin aanpak of een kanban-besturing voor het efficiënter klaarmaken en uitserveren van heerlijke broodjes.
    Welke techniek adviseer jij deze manager, waarom en beschrijf hoe de besturing er uit komt te zien.
    bedenk zelf
  • 1.4 H5 Gyakusetsu

  • Leg uit wat een paradox is
    Antwoord: Paradox: Schijnbare tegenstrijdigheid, niet in overeenstemming met de gangbare mening
  • Leg uit hoe binnen een organisatie gebruik wordt gemaakt van paradoxen.
    Operationele efficiëntie (o.a. heijunka) versus redundantie
    Standaardisatie (best practice) versus experiment
    Bureaucratie versus vrijheid (ad-hoc)
    Top-down sturing versus lokale autonomie
    Top-down beleid versus bottom-up consensus
    Stabiliteit versus paranoia
    Kaizen (geleidelijk) versus kaikaku (radicaal)
    Soberheid versus grootsheid
    Staf versus lijn
  • Leg de paradox uit die bestaat tussen: Verbeteren vanuit de lijn en verbeteren vanuit de staf.
    Vaak is verbeteren extra werk naast het gewone werk
    Krijgt de lijn tijd of hulp van de staf?
    Tijd krijgen zij bijv. via Jishunken, zelfstudiegroepen (lijn)
    Hulp krijgen zij via het programmabureau (staf), Lean coaches, Lean sensei, maar zij hebben hun eigen targets die kunnen conflicteren. P186, Om te voorkomen dat de lijn niet toekomt aan verbeteren kunnen zij tijd krijgen voor verbeteren, en minder tijd moeten besteden aan het uitvoerende werk. Ook kunnen zij geholpen worden door een lean-team, een projectmanagementbureau.
    P187, targets van het programmabureau kunnen botsen met die van de lijn, de uitvoerende kern.
    P60: De initiator van de jishunken, zelfstudiegroep, is de manager.
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

Wanneer gaat de voorkeur uit na Kaiku en wanneer zal er de voorkeur uitgaan naar Kaizen?
 Effectief vernieuwen (Kaikaku) en efficiënt verbeteren (Kaizen)
Kaiku.
Kaikaku is veel meer top-down dan Kaizen en vereist een gedetailleerde businesscase en planning. In die zin lijkt Kaikaku meer op de Six Sigma project-hiërarchie en -voorwaarden
Er zijn in de loop van de tijd diverse soorten Kaizen ontstaan deze zijn?
de systeem-Kaizens (flow-Kaizens) die zich richten op de waardestroom op bedrijfsniveau waarbij het hele management moet deelnemen,

en de proces-Kaizens die zich richten op individuele processen waarbij minimaal de proceseigenaar aanwezig moet zijn.
Wat is een voordeel van Hoshin Kanri?
Een van de voordelen van Hoshin Kanri is dat het de medewerkers in verschillende lagen helpt om niet alleen te horen te krijgen wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen, maar vooral waarom.
Wat zijn de uitgangspunten van Hoshin Kanri

De uitgangspunten van Hoshin Kanri zijn:
1. Meet het bedrijfssysteem als geheel.

2. De hoofddoelstelling van het bedrijf is bekend.

3. Inzicht in de omgeving waarin het bedrijf actief is, is essentieel.

4. De processen en activiteiten inclusief de doelstellingen en prestatie-indicatoren ervan zijn bekend.

5. Er worden voldoende middelen beschikbaar gesteld om de noodzakelijke activiteiten uit te voeren en zo de bedrijfsdoelstellingen te bereiken.
Hoshin Kanri
Vrij vertaald betekent Hoshin de ‘methode om strategische richting te geven’ terwijl Kanri ‘management’ betekent. Hoshin Kanri staat voor het management(proces) van beleidsontwikkeling en strategie-implementatie, ook wel policy deployment genoemd. Hoshin Kanri gaat om strategische planning én strategie-uitvoering, en is gelijktijdig een top-down- én bottom-up-methode
Wat is een ander verschil tussen het westerse wereld en toyota op het gebied van sturen op resultaat?

 Een ander verschil tussen de westerse manier van sturen op resultaat en die van Toyota is dat leidinggevenden van Toyota werkelijk sturen op de werkvloer (als gevolg van Gemba). Doordat leidinggevenden en medewerkers processen en problemen in de processen visueel maken (ook met kleuren) gaan ze op basis van de driehoeken direct op de werkelijke, actuele situatie in – daar waar het gebeurt. Sturen door te coachen vindt dan plaats vanuit een grondige kennis van de situatie. Op basis van de juiste informatie kunnen dan de juiste oplossingen gevonden worden en direct worden toegepast, in plaats van sturing via een scorecard vanuit de cockpit in een ivoren toren of van achter het management-dashboard
Wat zal er ebeuren als een indicator een lange tijd boven zijn norm zit ( Dus een cirkel als vorm heeft) ?
Als een proces bijvoorbeeld al enige tijd stabiel verloopt (het verkeerslicht staat al een tijdje op groen) dan haalt een leidinggevende van Toyota 10% van de target-doorlooptijd van dat proces af, zodat het verkeerslicht van de prestatie-indicator van de doorlooptijd op oranje springt. Het proces moet worden verbeterd om het licht weer op groen te krijgen.
Binnen Toyota wordt gesteld dat iemand die veel groen (cirkels) rapporteert, onvoldoende de grenzen opzoekt en te weinig leert. Waarom?
Schouderklopjes worden niet voor groen (cirkels) gegeven, maar voor een goed leerproces bij oranje (driehoekjes).
Zal er binnen toyota meer gelet worden op een indicator die een cirkel aangeeft of waarbij er een driehoek aangegeven wordt? Leg uit?
Driehoek aangezien toyota deze naar een cirkel wilt brengen om zon een leerproces eraan over te houden.