Summary HRM voor de lijnmanager

-
ISBN-10 9059314352 ISBN-13 9789059314351
173 Flashcards & Notes
4 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "HRM voor de lijnmanager". The author(s) of the book is/are Erik van Soest. The ISBN of the book is 9789059314351 or 9059314352. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - HRM voor de lijnmanager

  • 1.1 Wat zult u leren?

  • Wat ken ik als ik de eerste hoofdstuk heb bestudeert?
    1. De kernbegrip van HRM
    2. HRM te schetsen in relatie tussen missie, doelen, visie en strategie
    3. verband tussen regelkring/cybernetisch model en HRM uit te leggen
    4. link tussen HRM en beleid te duiden
  • Definitie HRM
    HRM - het systematisch managen van personeel in een flexibele en open organisatie met oog voor veranderingen op zodanige motiverende en op de organisatiedoelen afgestemde wijze, dat het personeel zo veel mogelijk toegerust word met bagage waarmee het zelf zijn werk vorm en inhoud kan geven.

  • Benoem een huidige opvatting omtrent HRM...
    Een afspiegeling van ontwikkelingen en opvattingen uit het verleden.
  • Kernelementen uit de definitie
    Systematisch managen van personeel
    open organisatie
    organisatieafstemming
    bagagetoerusting
    rol van de leidinggevenden
  • Welk definitie hanteert Doorewaard en De Nijs (1999) over HRM?

    HRM is het personeelsmanagement behorend bij organisaties met organische arbeidsstructuur waarin een verregaande vorm van delegatie en "empowerment" naar de werkvloer wordt toegepast
  • organisatie
    groep samenwerkende mensen die gezamenlijk een doel trachten te verwezelijken
  • HRM Strategische invalshoek
    interne ontwikkelingen als planningsproblemen, veranderende werkwijzen, personeelswisselingen, nieuwe machines etc.
  • HRM OMGEVINGSFACTOREN - DESTEMP
    Demografisch
    Economisch
    Sociaal maatschappelijk
    Technologisch
    Ecologisch
    Markt en Branche factoren
    Politieke Factoren
  • Demografische factoren
    bevolkingssamenstelling, urbanisatie, leeftijdsopbouw
  • Economisch
    Bestedingsniveau
  • Sociaal cultureel
    levensstijl, opleidingsniveau, vrije tijdsbesteding, mensen worden mondiger
  • Technologische Factoren
    adoptie van technologie, informatievoorziening
  • Ecologisch
    Klimaat, weer, zorg voor het landschap / omgeving, milieutechnologie
  • Markt en Branch
    Het gegeven dat de "grote" de "kleintjes" steeds vaker uit de markt drukken
  • Politieke factoren
    bijvoorbeeld subsidie regelingen bij kleine bedrijven
  • Stratregie
    heeft betrekking op de wijze waarop een organisatie haar doelen wil behalen en betreft de keuzes van de organisatie welke middelen, wanneer en op welke wijze ingezet zullen worden om tegen zo weinig mogelijk offers de organisatiedoelen te bereiken
  • Missie
    geeft aan welke functie de organisatie in de maatschappij denkt te vervullen
  • Doelen
    Geeft de organisatiedoelen weer, wat wenst de organisatie te bereiken
  • Visie
    Algemeen beeld of gedachtengoed van de toekomst van de organisatie.
  • Strategie
    Op welke wijze worden de doelen bereikt
  • MDVS
    Missie - waarom
    Doelen - wat
    Visie - waarheen
    Strategie - hoe
  • Oganisatie MMM
    Mensen, Middelen, Methoden
  • Input
    Alle basisingrediënten die men nodig heeft om daarmee via MMM - mensen middelen en methoden te komen tot een eindproduct.
    kapitaal / informatie / arbeidskrachten en grondstoffen
  • output
    via de inzet van MMM kan de throughput plaatsvinden en resulteert in de concrete producten / diensten -- output
  • proces
    verzameling onderling samenhangende middelen die invoer omzetten in uitvoer
  • systeem
    geleed en geordend geheel
  • een bedrijf wat HRM toepast
    is in staat om HRM strategie en HRM beleid te ontwikkelen, bijbehorende hrm instrumenten adequaat  te gebruiken en daardoor de factor mens en arbeid af te stemmen op de organisatie
  • open organisatie
    is adaptief, past zich goed aan en is in tegenstelling tot een gesloten organisatie beter HRM toepassen
  • organisatiecultuur
    waarden, normen, attitudes en opvattingen, ongeschreven regels, collectieve mentale programmering er is een directe link met werksfeer!
  • HRM en organisatiecultuur
    HRM is een visie op personeelsmanagement waarbij het menselijk kapitaal als belangrijkste resource word gezien. en gericht op het herkennen en opsporen van intern en extern menselijk potentieel.
  • HRM - Managementtools
    360 feedback, coaching, mentorschap, flexwerken, prestatiebeloning,  teambuildng etc
  • 7 s model McKinsey
  • 7 s model Mc Kinsey
    organisatie cultuur (shared values) staat centraal - organisatie is een systeem waarin alle organisatieonderdelen met elkaar in verband staan
  • 7 s'en
    • Shared Values
    • strategy
    • structure
    • staff
    • systems
    • skills
    • style
  • K = I x EVA
    Kennis = informatie X ervaring, vaardigheid en attitude
  • Digitaal mini-dagboek (platform waar medewerkers knelpunten en ideen noteren)
  • Manager moet afdelingsstrategie ontwikkelen in het kader van de algemene strategie van de organisatie.

    Manager moet afdelingsdoelen ontwikkelen in het kader van de algemene organisatiedoelen
    Manager moet dus personeelsdoelen formuleren. personeelsdoelen hebben betrekking op : waar wil ik met mijn personeel naartoe? , deskundiger, betere verkopers, gemotiveerder - om zo de organisatiedoelen te halen ( nieuw product ontwikkelen, meer omzet, kostenbesparend werken)
    Als je iets wilt veranderen moet je het eerst definieren!
  • Personeelsplan vormt de individuele planning  (POP) 
  • ICOTAKS - METHODE
    Informatie verzamelen
    Criteria ontwikkelen
    Orienteren en inventariseren personeelsdoelen
    Toetsen
    Analyseren
    Keuzes maken
    SMART formuleren

  • ICOTAKS - allergenenwetgeving

    I - informatie verzamelen - internet, swot, ken en stuurgetallen.
    C - Criteria ontwikkelen SMART 
    O - orienteren op personeelsdoelen SMART - opdoen van allergenenkennis, software etc.
    T - oetsen van de criteria met een beslissingsmatrix
    A - Analyseren van de uitkomsten - kijk naar samenhang? 
    K - Keuzes maken 
    S - SMART formuleren van de personeelsdoelen
  • SMART
    Specifiek, meetbaar, acceptabel, relevant, tijdsgebonden
  • IST - SOLL - GAP - model 
    De ist situatie is i de situatie zoals het nu is. De soll hoe je het zou willen. Dan is er nog de gap, dit is wat je moet doen van de ist naar de soll te komen. Met betrekking op personeel.
  • SWOT
    Enerzijds kijken in hoeverre de sterktes van het bedrijf in staat zijn de kansen te benutten.
    Anderzijds in hoeverre de zwaktes dit verhinderen en onbstkels vormen om bedreigingen af te weren.
  • SWOT

    * Strengths and weaknesses - interne organisatiegebonden factoren
    * Oppurtunities and Threats - Externe DESTEMP factoren 
    * Minimaal 6 s/w/o/t-s per letter
    * Nummeren S1, W1 etc
    *Leg verbanden en noteer (geen oplossingen)
    * Geef de mate van betekenis aan
    * Tel de combinaties van onderlinge samenhang op
    *  Analyseer
  • Pareto - analyse
    een klein aantal oorzaken is vaak gebaseerd op een groot aantal fouten
    de 20 / 80 regel
    20% van de activiteiten zorgt voor 80% van de daadwerkelijke eindresultaten.
  • Ishikawa
    en Pareto zijn praktische probleemgerichte methoden
  • Ken en stuurgetallen
    Kengetallen - voor diagnostiek (daadwerkelijke bedrijfswaarden bv. ziekteverzuim, opleidingsbudget)
    Stuurgetallen - voor besturing (streefwaarden / effectmetingen )
  • Kengetallen
    financiële, productie, personele,  commerciele, 


    belangrijk om verbanden te leggen...hoog ziekteverzuim.......lagere omzet?
    Hierna analyseren, conculderen, besluitvorming, formulering met stuurgetallen
     
  • STAR staat voor: Situatie, Taak, Actie en Resultaat.

    Gedrag uit het recente verleden is de beste voorspeller van  toekomstig gedrag.

    Dat is de kern van de STAR-methode. Het komt erop neer dat je voorbeelden geeft van feitelijk (werk)gedrag dat te maken heeft met het functieprofiel. Daarmee toon je aan dat je de functie waarop je solliciteert, goed zou kunnen vervullen.

    Voorbeeld: als je solliciteert naar de functie van verkoper, dan zou tijdens het sollicitatiegesprek de volgende vraag aan je gesteld kunnen worden:

    "Wat was je meest lastige klant?"

    Aan de hand van de STAR-methode kun je deze vraag concreet beantwoorden:

    Situatie

    Wat speelde er?

     

    In 2005 was ik als verkoper werkzaam in een doe-het-zelfwinkel. Ik stond die dag achter de servicebalie. Een klant kwam terug met een rolgordijn, dat voor hem op maat was gemaakt. Hij wilde het terug brengen want de afmetingen waren niet correct.

    Taak

    Wat waren je taken?

    Mijn taak was om de klant duidelijk te maken dat maatwerk nooit wordt terug genomen. Dat was hem ook verteld toen hij het rolgordijn bestelde. Toen ik hem dit vertelde, werd hij heel kwaad en wilde mij met het rolgordijn slaan.

    Activiteiten

    Wat heb je concreet gezegd of gedaan?

    Ik bleef kalm en heb de klant op een rustige en vriendelijke toon duidelijk gemaakt dat ik begrip had voor zijn probleem en het ook heel vervelend vond, maar dat ik er graag op een normale manier over wilde praten.Ik maakt duidelijk dat ik de politie zou bellen, als hij niet zou kalmeren.

    Resultaat

    Wat gebeurde er daarna?

    De klant werd rustig en het gesprek kon op een redelijk normale toon worden voortgezet.

  • om het personeelsinstrument smart te formuleren gebruik je de 7w formule
    • wat
    • waarom
    • wie
    • wanneer
    • waar
    • welk
    • wijze waarop
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.