Summary - HRM voor de lijnmanager

• 1.1 Wat zult u leren?

• Wat ken ik als ik de eerste hoofdstuk heb bestudeert?

  1. De kernbegrip van HRM
  2. HRM te schetsen in relatie tussen missie, doelen, visie en strategie
  3. verband tussen regelkring/cybernetisch model en HRM uit te leggen
  4. link tussen HRM en beleid te duiden
• Definitie HRM

  HRM - het systematisch managen van personeel in een flexibele en open organisatie met oog voor veranderingen op zodanige motiverende en op de organisatiedoelen afgestemde wijze, dat het personeel zo veel mogelijk toegerust word met bagage waarmee het zelf zijn werk vorm en inhoud kan geven.
• 
  Benoem een huidige opvatting omtrent HRM...

  Een afspiegeling van ontwikkelingen en opvattingen uit het verleden.
• Kernelementen uit de definitie

  Systematisch managen van personeel

  open organisatie

  organisatieafstemming

  bagagetoerusting

  rol van de leidinggevenden

• Welk definitie hanteert Doorewaard en De Nijs (1999) over HRM?

  HRM is het personeelsmanagement behorend bij organisaties met organische arbeidsstructuur waarin een verregaande vorm van delegatie en "empowerment" naar de werkvloer wordt toegepast
• organisatie

  groep samenwerkende mensen die gezamenlijk een doel trachten te verwezelijken
• HRM Strategische invalshoek

  interne ontwikkelingen als planningsproblemen, veranderende werkwijzen, personeelswisselingen, nieuwe machines etc.
  
• HRM OMGEVINGSFACTOREN - DESTEMP

  Demografisch

  Economisch

  Sociaal maatschappelijk

  Technologisch

  Ecologisch

  Markt en Branche factoren

  Politieke Factoren
• Demografische factoren

  bevolkingssamenstelling, urbanisatie, leeftijdsopbouw
• Economisch

  Bestedingsniveau
• Sociaal cultureel

  levensstijl, opleidingsniveau, vrije tijdsbesteding, mensen worden mondiger
• Technologische Factoren

  adoptie van technologie, informatievoorziening
• Ecologisch

  Klimaat, weer, zorg voor het landschap / omgeving, milieutechnologie
• Markt en Branch

  Het gegeven dat de "grote" de "kleintjes" steeds vaker uit de markt drukken
• Politieke factoren

  bijvoorbeeld subsidie regelingen bij kleine bedrijven
• Stratregie

  heeft betrekking op de wijze waarop een organisatie haar doelen wil behalen en betreft de keuzes van de organisatie welke middelen, wanneer en op welke wijze ingezet zullen worden om tegen zo weinig mogelijk offers de organisatiedoelen te bereiken
• Missie

  geeft aan welke functie de organisatie in de maatschappij denkt te vervullen
• Doelen

  Geeft de organisatiedoelen weer, wat wenst de organisatie te bereiken
• Visie

  Algemeen beeld of gedachtengoed van de toekomst van de organisatie.
• Strategie

  Op welke wijze worden de doelen bereikt
• MDVS

  Missie - waarom

  Doelen - wat

  Visie - waarheen

  Strategie - hoe
• Oganisatie MMM

  Mensen, Middelen, Methoden
• Input

  Alle basisingrediënten die men nodig heeft om daarmee via MMM - mensen middelen en methoden te komen tot een eindproduct.
  

  kapitaal / informatie / arbeidskrachten en grondstoffen
• output

  via de inzet van MMM kan de throughput plaatsvinden en resulteert in de concrete producten / diensten -- output
• proces

  verzameling onderling samenhangende middelen die invoer omzetten in uitvoer
• systeem

  geleed en geordend geheel
• een bedrijf wat HRM toepast

  is in staat om HRM strategie en HRM beleid te ontwikkelen, bijbehorende hrm instrumenten adequaat  te gebruiken en daardoor de factor mens en arbeid af te stemmen op de organisatie
• open organisatie

  is adaptief, past zich goed aan en is in tegenstelling tot een gesloten organisatie beter HRM toepassen
• organisatiecultuur

  waarden, normen, attitudes en opvattingen, ongeschreven regels, collectieve mentale programmering er is een directe link met werksfeer!
• HRM en organisatiecultuur

  HRM is een visie op personeelsmanagement waarbij het menselijk kapitaal als belangrijkste resource word gezien. en gericht op het herkennen en opsporen van intern en extern menselijk potentieel.
• HRM - Managementtools

  360 feedback, coaching, mentorschap, flexwerken, prestatiebeloning,  teambuildng etc
• 7 s model McKinsey
• 7 s model Mc Kinsey

  organisatie cultuur (shared values) staat centraal - organisatie is een systeem waarin alle organisatieonderdelen met elkaar in verband staan
• 7 s'en

  • Shared Values
  • strategy
  • structure
  • staff
  • systems
  • skills
  • style
• K = I x EVA

  Kennis = informatie X ervaring, vaardigheid en attitude
• Digitaal mini-dagboek (platform waar medewerkers knelpunten en ideen noteren)
• Manager moet afdelingsstrategie ontwikkelen in het kader van de algemene strategie van de organisatie.
  
  Manager moet afdelingsdoelen ontwikkelen in het kader van de algemene organisatiedoelen
  Manager moet dus personeelsdoelen formuleren. personeelsdoelen hebben betrekking op : waar wil ik met mijn personeel naartoe? , deskundiger, betere verkopers, gemotiveerder - om zo de organisatiedoelen te halen ( nieuw product ontwikkelen, meer omzet, kostenbesparend werken)
  Als je iets wilt veranderen moet je het eerst definieren!
• Personeelsplan vormt de individuele planning  (POP) 
• ICOTAKS - METHODE

  Informatie verzamelen

  Criteria ontwikkelen

  Orienteren en inventariseren personeelsdoelen

  Toetsen

  Analyseren

  Keuzes maken

  SMART formuleren
  

  
  
• ICOTAKS - allergenenwetgeving
  
  I - informatie verzamelen - internet, swot, ken en stuurgetallen.
  C - Criteria ontwikkelen SMART 
  O - orienteren op personeelsdoelen SMART - opdoen van allergenenkennis, software etc.
  T - oetsen van de criteria met een beslissingsmatrix
  A - Analyseren van de uitkomsten - kijk naar samenhang? 
  K - Keuzes maken 
  S - SMART formuleren van de personeelsdoelen
• SMART

  Specifiek, meetbaar, acceptabel, relevant, tijdsgebonden
• IST - SOLL - GAP - model 

  De ist situatie is i de situatie zoals het nu is. De soll hoe je het zou willen. Dan is er nog de gap, dit is wat je moet doen van de ist naar de soll te komen. Met betrekking op personeel.
• SWOT

  Enerzijds kijken in hoeverre de sterktes van het bedrijf in staat zijn de kansen te benutten.
  

  Anderzijds in hoeverre de zwaktes dit verhinderen en onbstkels vormen om bedreigingen af te weren.
• SWOT
  
  * Strengths and weaknesses - interne organisatiegebonden factoren
  * Oppurtunities and Threats - Externe DESTEMP factoren 
  * Minimaal 6 s/w/o/t-s per letter
  * Nummeren S1, W1 etc
  *Leg verbanden en noteer (geen oplossingen)
  * Geef de mate van betekenis aan
  * Tel de combinaties van onderlinge samenhang op
  *  Analyseer
• Pareto - analyse

  een klein aantal oorzaken is vaak gebaseerd op een groot aantal fouten

  de 20 / 80 regel

  20% van de activiteiten zorgt voor 80% van de daadwerkelijke eindresultaten.
• Ishikawa

  en Pareto zijn praktische probleemgerichte methoden
• Ken en stuurgetallen

  Kengetallen - voor diagnostiek (daadwerkelijke bedrijfswaarden bv. ziekteverzuim, opleidingsbudget)

  Stuurgetallen - voor besturing (streefwaarden / effectmetingen )
• Kengetallen
  financiële, productie, personele,  commerciele, 
  
  
  belangrijk om verbanden te leggen...hoog ziekteverzuim.......lagere omzet?
  Hierna analyseren, conculderen, besluitvorming, formulering met stuurgetallen
   

• STAR staat voor: Situatie, Taak, Actie en Resultaat.

  Gedrag uit het recente verleden is de beste voorspeller van  toekomstig gedrag.
  
  

  Dat is de kern van de STAR-methode. Het komt erop neer dat je voorbeelden geeft van feitelijk (werk)gedrag dat te maken heeft met het functieprofiel. Daarmee toon je aan dat je de functie waarop je solliciteert, goed zou kunnen vervullen.

  Voorbeeld: als je solliciteert naar de functie van verkoper, dan zou tijdens het sollicitatiegesprek de volgende vraag aan je gesteld kunnen worden:

  "Wat was je meest lastige klant?"

  Aan de hand van de STAR-methode kun je deze vraag concreet beantwoorden:

  Situatie	Wat speelde er?	In 2005 was ik als verkoper werkzaam in een doe-het-zelfwinkel. Ik stond die dag achter de servicebalie. Een klant kwam terug met een rolgordijn, dat voor hem op maat was gemaakt. Hij wilde het terug brengen want de afmetingen waren niet correct.
  Taak	Wat waren je taken?	Mijn taak was om de klant duidelijk te maken dat maatwerk nooit wordt terug genomen. Dat was hem ook verteld toen hij het rolgordijn bestelde. Toen ik hem dit vertelde, werd hij heel kwaad en wilde mij met het rolgordijn slaan.
  Activiteiten	Wat heb je concreet gezegd of gedaan?	Ik bleef kalm en heb de klant op een rustige en vriendelijke toon duidelijk gemaakt dat ik begrip had voor zijn probleem en het ook heel vervelend vond, maar dat ik er graag op een normale manier over wilde praten.Ik maakt duidelijk dat ik de politie zou bellen, als hij niet zou kalmeren.
  Resultaat	Wat gebeurde er daarna?	De klant werd rustig en het gesprek kon op een redelijk normale toon worden voortgezet.

• om het personeelsinstrument smart te formuleren gebruik je de 7w formule

  • wat
  • waarom
  • wie
  • wanneer
  • waar
  • welk
  • wijze waarop