Summary Human resource management : reader

-
ISBN-10 9035808770 ISBN-13 9789035808775
293 Flashcards & Notes
6 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "Human resource management : reader". The author(s) of the book is/are Judith Semeijn. The ISBN of the book is 9789035808775 or 9035808770. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

Summary - Human resource management : reader

  • 2.1 Aspecten en niveaus van personeelsmanagement

  • Hhhhhh

  • 2.2 Personeelsmanagement vanuit verschillende perspectieven

  •  

    Bedrijfseconomisch

    mensen zijn als machines om doel te bereiken, productie middel > kwalificatisch, onderhoud, ontwikkelen, efficiënt en effectief > wijze van inzetten dienstig aan organisatie. 

    Aantallen, kwalificaties, competentie, loonkosten versus opbrengsten, 

     

    Sociaal psychologisch

    vanwege samenwerking, naast arbeidskracht ook persoonlijke kenmerken en eigenschappen.

    werknemers hebben eigen behoeften en verwachtingen waarmee management rekening moet houden, afstemming individu en organisatie

    focus = sociale processen en uitkomsten van die processen. 

    Positieve benadering > kan organisatie mensen voldoende aan zich binden en hen motiveren met 4A's: arbeidsinhoud aantrekkelijk, arbeidsomstandigheden goed, 

  • welke

    bedrijfsecon, sociaal psych, politiek belangen, maatscg

  • Arbeidsverhoudingen aangenaam, arbeidsvoorwaarden gunstig   of in negatieve zin > uitval voorkomen qua ziekteverzuim,arbeidsongeschiktheid, ongewenst verloop   politiek of belangenperspectief vooral over verdeling lasten en lusten binnen organisatie  organisatie wordt gezien als arena waarin diverse partijen strijden om verdeling vd opbrengsten criterium verdelingsvraagstuk Is rechtvaardigheid vd opbrengsten en lastenverdeling betrokkenen OR vakbonden    maatschappelijk perspectief > externe relaties met samenleving als geheel. legitimiteit van personeelsbeleid: toelaatbaar, acceptabel      
  • 2.3 Strategische afstemming en HRM

  • wat is het strat.ondernemingsbeleid
    strat.ondernemingsbeleid > richtlijnen vastleggen voor nu en toekomst mbt omgeving
  • welke omgevingsfactoren beïnvloeden strat.ondernemingsbeleid
    econ. (markt)factoren + technologische + politiek-maatsch
  • 2.4.1 personeels management aan de basis: operationeel personeels mamangement

  • Instroom > presenteren > beoordelen > belonen

     

    beoordelen > opleiden/ontwikkelen > doorstroom > instroom

     

    beoordelen > presenteren 

    HR cyclus van Forbum 1984

     

    hierbij sprake van directe gedragsregulering > in directe zin in hun gedrag aangestuurd

    focus = dagelijkse werk ' getting things done'  concrete aanwijzingen, kort tijdsperspectief.

    zorgvuldige uitvoering nodig, beoordelingscriteria qua kwaliteit van  deze operationele activiteiten zijn transparante procedures en eenvoudige afwegingen van belangen bij beslissingen. Gevoel rechtvaardige beloning moet er zijn.

     

     

     

     

  • 2.4.2 Organiseren en koers bepalen: organisatorische en strategische regulering

  • Strategische regulering beïnvloedt door financiele markten arbeidsmarkt afzetmarkt   

    strategisch > voortbestaan en continuïteit  richting vd onderneming, omgeving en organisatie continu op elkaar gaf blijven stemmen: samenhang in strategie, cultuur, structuur en personele kwaliteiten. voortbestaan sterk afhankelijk van de markt, vd concurrentiekracht en vd continuïteit vd organisatie, Verhoeven 1992   focus strategische niveau is behoud continuïteit en concurrentiekracht van onderneming als geheel > richtinggevend met lang tijdsperspectief wat betekent marktbenadering voor personele factor, effect automatisering? Opleiden of recruteren?  

  • 2.4.3 Het inrichten van een organisatie:tactisch personeelsmanagement

  • Strategisch en organisatorisch grote samenhang

     

    Strategisch

    • Focus = richting vdorganisatie
    •  Langetermijn 
    • dominant criterium = continuïteit en legitimiteit vd org  

    Organisatorisch 

    • Inrichting
    • middellange termijn
    • efficientie en evenwicht in belangen 

    Operationeel 

    • Organisatie van verrichtingen
    • korte termijn 
    • zorgvuldigheid in procedures en evenwichtige afweging van belangen

     

     

  • 2.4.4 Personeelsmanegement en maatschappij:institutionele regulering

  • start industrialisering 1870 > samenwerken in fabrieken

    kinderwetje van Van Houten 1874 = 1e vorm van institutionele regulering

    voorbeelden: SER, vakbonden, werkg.org., Stichting vd arbeid > CAO

     

  • 2.4.5 Organisaties en omgeving

  • 1  Economische (markt) factoren   profit > afzetmarkt, grondstoffenmarkt, kapitaalmarkt, arbeidsmarkt afzetmarkt oa. Aantal en kwaliteit concurrenten,toetreding makkelijk of niet  

    AFZETMARKT 

    a) veel concurrentie = weinig speelruimte voor eigen beleid minder of weinig concurrentie geeft meer speelruimte   

    b) zeer dynamisch = grotere claim op aanpassingsvermogen vd organisatie, daarmee ook op personeel  Versus stabiel   voor HRM arbeidsmarkt van direct belang algemeen tendens is vergrijzing > minder aanbieders, meer schaarste > uitstroom voorkomen  

    2 technologische facturenniet alleen hardware maar ook routines, heuristieken en procedures gebruikt bij aanpak van problemen (incl organisatie vh werk)aard van technologie beïnvloedt> kapitaal of arbeidsintensief > routine of vakmatig arbeids en/of kennisintensieve arbeid.invloed niet altijd rechtstreek, want op verschillende momenten keuzemogelijkheden, zowel bij ontwerp van technologien als de toepassing ervan.doel kan zijn besparing arbeidskosten of flexibeler werken. keuze beinlvoedt gevolgen voor personeel

    consequenties voor HRM

    in kapitaalintensieve sectoren (loonkst 30%) grotere speelruimte met als gevolg betere arbeidsvoorwaarden dan in andere bedrijfstakken. wel meer bedrijfsspecifieke kennis vereist > intensieve interne opleidingen + bindingsmaatregelen.
    verder functie veelal gericht op bewaking, controle en systeemcorrectie. protocollen. competenties en handelend optreden van grootste belang.

    3 politiek-maatschappelijke factoren.

    institutionele regulering van arbeidsverhoudingen:
    arbeidsrecht, verhoudingen sociale partners onderling en met overheid.
    maar ook opvattingen omtrent arbeid.
    bv toetreding vrouwen > crèches, zorgverlof, parttime werken.
    bv eigen verantwoordelijkheid, sociale zekerheid > regels over ziekte en arbeidsongeschiktheid. loonbaanbeleid (van wg naar wn verschoven) bevorderen autonomie en belonen naar prestatie.

     

Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

Strategisch Werken met Competenties
Bepalen van de Ondernemingsrol in de Sociaal-economische Omgeving
Fase 1 Vaststellen van de Ondernemingsdoelen
Fase 2 Vaststellen van de Competentiebehoefte
Fase 3 Inventariseren van de Aanwezige Competenties
Fase 4 Analyseren van de 'fit' tussen de Huidige & de Gewenste Competenties
Fase 5 Competentiegericht Opleiden & Ontwikkelen
Fase 6 Vaststelen van Effectief Werkgedrag o.b.v. de Gestelde Doelen
Fase 7 Prestatiebeoordeling & Competentiebeloning
Fase 8 Vaststellen in hoeverre de Ondernemingsdoelen zijn gerealiseerd
Hiërarchie van Middelen
1 Kerncompetenties 
2 Competenties
3 Bekwaamheden
4 Vaardigheden
5 Middelen

6 Middelenbronnen
Organisatiegerichte Definities
Competenties als unieke, onderscheidende kenmerken van een Organisatie.
Functiegerichte Definities
Competenties als minimale eisen in kennis, vaardigheden en attitudes die aan een functievervuller gesteld worden.
Persoonsgerichte Definities
Competenties als persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan succes van mensen
Soorten Definities van Competenties
1 Persoonsgerichte definities
2 Functiegerichte definities
3 Organisatiegerichte definities
Belangrijke Inzichten Wexley & Latham
1 Gevoel van Eigenwaarde belangrijk voor verwezenlijken doelen
2 Succes genereert Vertrouwen
3 Zorgen voor de contacten met mensen met wie ze zich kunnen identificeren
4 Belangrijke anderen uitzoeken aan wier verwachtingen men wil voldoen
5 Als manier waarop doel bereiken niet duidelijk, dan beter Leerdoelstellingen dan Resultaatdoelstellingen
Belangrijkste Determinanten van Performance Blumberg & Pringle 1982
1 Capaciteiten 
2 Gelegenheid
3 Motivatie
3 Manieren om Opleiden & Leren Performancegericht in te zetten
1 Performancegericht Opleiden & Leren
Gedrag & Persoonsgerichte Competenties staan Centraal
2 Opleiden tot Performancegericht Denken & Doen
3 Bevorderen Lerend Vermogen van en de Kennisproductie door Medewerkers en Organisatie
Culturele Spoor
Hierlangs vindt een vertaling van de Visie plaats in:
1 Waarden
2 Doelen
3 Performancecriteria 

Deze moeten de grondslag zijn voor het door medewerkers en teams te vertonen gedrag.