Summary ITIL Intermediate Qualification: Service Offerings and Agreements

-
585 Flashcards & Notes
4 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "ITIL Intermediate Qualification: Service Offerings and Agreements". The author(s) of the book is/are The Learning Tree. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - ITIL Intermediate Qualification: Service Offerings and Agreements

  • 1.1 The ITIL framework and the service lifecycle

  • ITIL:

    A series of books describing a best practice framework for the provision of quality IT services.

    Aimed at implementing, maintaining and improving high-quality, cost-effective IT services.

  • 1.2 Functions, processes and roles

  • Function?

    A team or group of people and the tools or other resources they use to carry out one or more processes and activities. Provides structure and stability to organizations.

  • Process?

    A structured set of activities that achieve a specific objective.

  • Role?

    Defined in a process or function. Comprise a set of responsibilities, activities and authorities granted to a person or team.

  • 1.2.1 Key Role Definitions

  • Key role definitions

     

    Service owner

    - accountable for the delivery of a specific service

    - represents the service across the organization and identifies opportunities for service improvement

     

    Process owner

    - accountable for ensuring the process is "fit for purpose"

    - defines appropriate policies and identifies opportunities for improvement of the process

     

    Process manager

    - concerned with the operational management of a process and identifying opportunities for improvements to the process implementation

    - one process may have several process managers

     

    Process practitioner

    - carries out one or more process activities

    - may be many of these in one organization

  • 1.2.1.1 Organizational Context

  • When designing a service or process, all roles should be clearly defined to enable fast and effective decision making.

     

    This can be done using a RACI authority matrix to:

    - Clarify operational roles, responsibilities and relationships

    - Define levels of accountability

    - Coordinate participation in every business activity

     

    This will help to:

    - Agree what activites need to be done

    - Define and agree accountabilities

    - Improve communication

    - Avoid duplication of effort

    - Get jobs done, properly, on time

    - Avoid blame culture

  • What does RACI stands for?

    Responsible, Accountable, Consulted, Informed

  • 1.3 Services and value proposition

  • What is a "service"?

    A means of delivering value to customers by facilitating outcomes that customers wants to achieve, without the ownership of specific costs and risks.

  • Service management is a set of specialized organizational capabilities for providing value to customers in the form of services.

     

    A service has:

    - customer(s)

    - a provider

    - delivers value

    - enhances performance or reduces constraints

    - increases the probility of achieving desired outcomes

  • 1.4 Utility, warranty, resources and capabilities

  • Utility?

    Fit for purpose?

  • Warranty?

    Fit for use?

  • Utility is defined in terms of business outcomes that customer expect the service to support and the constraints it will remove.

    This utility is in the form of enhancing or enabling the performance of the customer assets and contributing to the realization of business outcomes.

     

    - performance supported?

    - constraints removed?

  • Warranty is an assurance that some product or service will be provided or meet certain specifications.

    - available enough?

    - capacity enough?

     

    -continous enough?

    - secure enough?

  • Two types of assets?

    - Resources, direct inputs for production (Fin. capital, infrastructure, applications, information, people)

    - Capabilities, ability to use resources to produce value (Management, organization, processes, knowledge, skills)

  • Resources and capabilities are both service assets used to create value in the form of goods and services.

    Resources need capabilities to use the available resources to develop distinctive valuu-adding services.

    Capabilities cannot produce value without adequate resources.

    It is usually easier to acquire resources than capabilities.

Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

Lezen
Budget Afwijking Analyse Voorbeelden


Er zijn een aantal redenen waarom zich een afwijking zal voordoen die actie vereist, waaronder:



Onverwachte stijging of daling van de kosten

b.v. kosten van onderhoud of hardware



Onderbenutting van diensten door klanten

Dit betekent dat de gedane investeringen hoger waren dan nodig, wat vooral problematisch is als de klant voor de diensten wordt aangeslagen en de dienstverlener nu verlies lijdt. Ook een probleem als de desbetreffende activa worden afgeschreven op basis van het gebruik.



Overmatig gebruik van diensten door klanten

Betekent dat er minder is geïnvesteerd dan nodig was. Er zal geld moeten worden gevonden om extra middelen aan te schaffen om aan de toegenomen vraag te voldoen.


Onnauwkeurige bedrijfsplanning

Situaties waarin een klant een bepaald aspect van zijn bedrijf over het hoofd heeft gezien, of heeft nagelaten met IT te communiceren over een project waardoor de kosten voor IT zullen stijgen.


Onverwachte veranderingen in de externe omgeving

Omvat elke gebeurtenis die van invloed is op de kosten van de serviceprovider en waarop hij geen invloed heeft, bijv. faillissement van een leverancier, economische neergang


Onverwachte veranderingen in de interne omgeving

bv. reorganisaties, wijzigingen in de dienstenportefeuille, enz.
Lezen
Afschrijvingsmethoden

Is een maatstaf voor de vermindering van de waarde van een vast activum gedurende de levensduur ervan, en wordt vooraf bepaald door het beleid van de onderneming inzake financieel beheer of door belastingwetgeving. De waardevermindering is gebaseerd op slijtage, verbruik of een andere vermindering van de nuttige economische waarde. Afschrijving stelt IT in staat de kosten van grote bedrijfsmiddelen over een aantal jaren te verantwoorden, zodat een meer realistische inschatting van het rendement van de investering kan worden gemaakt.



Er zijn drie factoren waarmee rekening moet worden gehouden bij de berekening van de afschrijving:


De huidige kosten (of waardering) van het activum

De duur van de verwachte economische levensduur van het goed

De geschatte restwaarde van het activum aan het einde van de economische levensduur


3 meest voorkomende afschrijvingsmethoden:

Lineaire methode

Ieder jaar een gelijk bedrag. Gewoonlijk een vast percentage van de aankoopprijs. Resulteert in een netto boekwaarde van nul na die jaren.


Verminderingsmethode

Elk jaar wordt een vast percentage van de kapitaalkosten van de netto (of huidige) boekwaarde afgeschreven, bijv. 33%. Dit betekent dat de afschrijvingsbedragen in de eerste jaren groter zijn dan in de latere jaren. (1ste 33% van 100, 2de 33% van 66, 3de 33% van 43,56 enz)


Naar gebruik

Volgens de mate van gebruik gedurende een periode. Gewoonlijk wordt de totale nuttige "levensduur" van een apparaat geschat en wordt berekend welk deel daarvan gedurende het jaar is "gebruikt". Bijv. een printer heeft een geschatte "levensduur" van 5.000.000 pagina's. Indien het gemiddelde gebruik 1.000.000 per jaar bedraagt, kan het in dat jaar met 20% worden afgeschreven.
Lezen
Boekhouding
Boekhouding stelt de dienstverlener in staat om:

De werkelijke kosten te vergelijken met de buget
de ontwikkeling te ondersteunen van een gezonde investeringsstrategie die de mogelijkheden en flexibiliteit van moderne technologie erkent en evalueert
kostendoelstellingen te bepalen voor de prestaties en levering van diensten
Het prioriteren van het gebruik van middelen te vergemakkelijken
Beslissingen nemen met volledig inzicht in de kostenimplicaties en dus met een minimum aan risico
de invoering ondersteunen, indien nodig, van het in rekening brengen van IT-diensten
De financiële gevolgen van eerdere strategische beslissingen evalueren om de organisatie in staat te stellen te leren en te verbeteren

Vertaald met www.DeepL.com/Translator (gratis versie)
Lezen
Financieringsmodellen

Het voor een organisatie gekozen financieringsmodel moet rekening houden met en geschikt zijn voor de bedrijfscultuur en -verwachtingen.

Rollend plan financiering

Vast aantal maanden, jaren of andere cycli. Aan het einde van de eerste cyclus wordt het plan impliciet verlengd met nog een cyclus. In feite betekent dit dat het plan altijd dezelfde hoeveelheid tijd of hetzelfde aantal cycli bestrijkt, en voortdurend wordt aangepast aan veranderende omstandigheden. Wordt gebruikt in meer volatiele of dynamische omgevingen. Groot voordeel voor de IT-dienstverlener, dat hij de financieringsbehoeften naar behoefte kan aanpassen en ook gemakkelijker financiering kan verkrijgen. Normaal wordt dit type echter gebruikt voor specifieke projecten, niet voor de lopende levering van alle IT-diensten...

Op triggers gebaseerde financiering

Gebeurt wanneer geïdentificeerde kritieke triggers zich voordoen die de planning voor een bepaalde gebeurtenis in gang zetten. Het change management proces zou bijvoorbeeld een trigger zijn voor het planningsproces voor alle goedgekeurde wijzigingen die financiële gevolgen hebben. Een ander voorbeeld is capaciteitsplanning.


Nulfinanciering

De meeste interne dienstverleners worden gefinancierd volgens dit model, aangezien het gebaseerd is op het verzekeren dat IT break-even draait. In dit model mag IT uitgeven tot het overeengekomen budgetbedrag, of speciale goedkeuring krijgen om meer uit te geven dan het bedrag, en aan het einde van de financiële periode wordt het geld teruggevorderd van de andere bedrijfseenheden door middel van kostenoverdrachten.

Vertaald met www.DeepL.com/Translator (gratis versie)
Lezen
Financiering

Het verwerven en toewijzen van geld voor een specifiek doel of project binnen de levenscyclus van het dienstenbeheer

Kan zijn:

Extern - Geleverd door inkomsten uit de externe verkoop van diensten
Intern - Geleverd door andere bedrijfseenheden in dezelfde organisatie

Opmerkingen:
Hoe IT wordt gefinancierd zal ook afhangen van de vraag of IT wordt gezien als een kosten- of winstcentrum.

Als kostencentrum is de financiering alleen gebaseerd op het aanvullen van de werkelijke kosten die zijn gemaakt om de service te leveren.

Als winstcentrum wordt de financiering vaak gebaseerd op de werkelijke kosten plus een waargenomen bedrag aan toegevoegde waarde. Deze extra waarde boven de werkelijke kosten wordt niet alleen door externe dienstverleners gerealiseerd, want ook interne dienstverleners moeten hun aanbod voortdurend uitbreiden en de analyse van alternatieven voor de dienstverlening en de verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening financieren.

Vertaald met www.DeepL.com/Translator (gratis versie)
Lezen
Dienstencatalogus en beheer van de vraag

Serviceportfoliobeheer gebruikt deze informatie om beslissingen te kunnen nemen over diensten in de serviceportfolio. Bijvoorbeeld:

Diensten die goed presteren en populair zijn, worden geïdentificeerd voor toewijzing van extra middelen om blijvende prestaties te garanderen en te anticiperen op stijgingen in de vraag naar die diensten.

Diensten die acceptabel presteren, maar inefficiënt zijn of niet aan alle aspecten van de bedrijfsbehoeften voldoen, worden als levensvatbare diensten beschouwd. (=levensvatbaar) Er moet naar worden gestreefd ze populairder te maken door nieuwe attributen in te voeren, problemen in verband met garantie of nut aan te pakken, ze op de achtergrond beter af te stemmen op de middelen van de vraag of door een nieuw prijsbeleid.

Diensten die ongebruikt zijn of voortdurend slecht presteren, worden aangemerkt voor buitengebruikstelling. Een project voor de overgang van een nieuwe dienst wordt opgestart en een overgangsplan wordt opgesteld om de dienst geleidelijk af te bouwen.
Lezen
De dienstencatalogus


- Geeft de feitelijke verplichtingen van de dienstverlener weer en is het enige deel van de portefeuille waarin diensten zijn opgenomen die kosten terugverdienen of winst opleveren

- Het is normaal zichtbaar voor klanten en ondersteunt de verkoop of levering van diensten aan klanten

- Alleen operationele diensten worden opgenomen, samen met relevante informatie zoals:

Deliverables
Prijzen
Contactpunten
Bestel- en aanvraagprocessen

- Diensten van derden of uitbestede diensten kunnen ook in de dienstencatalogus voorkomen

(deze kunnen worden aangevuld (=aangroeien) met variërende toegevoegde waarde of worden gecombineerd met andere catalogusitems)

Vertaald met www.DeepL.com/Translator (gratis versie)
Lezen
Informatiebeheer


- Informatie uit de dienstenportefeuille moet worden geverifieerd alvorens te worden opgenomen in de dienstencatalogus

- De dienstencatalogus kan worden bijgehouden in één opslagplaats of in meerdere opslagplaatsen. (vergaarbakken)
- Verschillende oplossingen omvatten:
Intranetoplossingen die door de dienstverlener zelf zijn gebouwd (sharepoint)
Commercieel beschikbare oplossingen gekocht van leveranciers
Oplossingen die zijn geïntegreerd in een meer omvattende suite van tools voor dienstenbeheer
- Het komt erop aan te zorgen voor integratie met de dienstenportefeuille

Vertaald met www.DeepL.com/Translator (gratis versie)
Lezen
Scope van deisgn coördinatieproces omvatten:

Het begeleiden en ondersteunen van elk project of andere verandering door alle serviceontwerpactiviteiten en -processen
Onderhouden van beleid, richtlijnen, standaarden, budgetten, modellen, middelen en mogelijkheden voor service design activiteiten en processen
Coördineren, prioriteren en inplannen van alle service design resources om te voldoen aan conflicterende eisen van alle projecten en wijzigingen
plannen en voorspellen van de middelen die nodig zijn voor de toekomstige vraag naar serviceontwerpactiviteiten
Beoordelen, meten en verbeteren van de prestaties van alle serviceontwerpactiviteiten en -processen
Ervoor zorgen dat alle vereisten op de juiste manier worden aangepakt
Zorgen voor de productie van serviceontwerpen en/of SDP's en de overdracht daarvan aan de servicetransitie



Vertaald met www.DeepL.com/Translator (gratis versie)
Lezen
Doelstellingen van het ontwerpcoördinatieproces zijn

Zorgen voor een consistent ontwerp van passende diensten, informatiesystemen voor dienstenbeheer, architecturen, technologie, processen, informatie en meetmethoden

Alle ontwerpactiviteiten coördineren
Plannen en coördineren van de middelen en capaciteiten die nodig zijn om nieuwe of gewijzigde diensten te ontwerpen
Opstellen van serviceontwerppakketten (SDP's)
Ervoor zorgen dat de juiste serviceontwerpen en/of SDP's worden geproduceerd
De kwaliteitscriteria, vereisten en overdrachtspunten tussen de fase van het dienstenontwerp en de dienstenstrategie en -overgang beheren
Ervoor zorgen dat alle servicemodellen en ontwerpen van serviceoplossingen voldoen aan strategische, architectuur-, governance- en andere bedrijfsvereisten
De effectiviteit en efficiëntie van activiteiten en processen voor serviceontwerp verbeteren
Ervoor zorgen dat alle partijen een gemeenschappelijk kader van standaard, herbruikbare ontwerppraktijken hanteren
Monitoren en verbeteren van de prestaties van de levenscyclusfase van het serviceontwerp



Vertaald met www.DeepL.com/Translator (gratis versie)