Summary Michael Porter: de essentie

-
ISBN-13 9789000030553
578 Flashcards & Notes
64 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "Michael Porter: de essentie". The author(s) of the book is/are Joan Magretta. The ISBN of the book is 9789000030553. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - Michael Porter: de essentie

  • 1 Wat is competitie?

  • Wat is de juiste mentaliteit als basisbeginsel van strategie?*
    Concurrentie is geen vorm van oorlog voeren met je rivalen. De kern is:

    - competitie om uniek te zijn
    - andere route dan je rivalen
    - het vermogen om superieure waarde te creëren.
  • Uit welke twee analyses kan je superieure prestaties verklaren? (H2: De juiste analyse)*
    1) Structuur van de bedrijfstak: structuur van bedrijfstak bepaalt hoe de waarde die gecreëerd wordt, verdeeld wordt.

    2) Relatieve positie van het bedrijf binnen de bedrijfstak: strategische positionering weerspiegelt de keuzes die een bedrijf maakt voor de soort waarde die het zal creëren, en hoe het waarde gaat creëren.
  • Wat is een goede strategie volgens Porter?*
    Een goede concurrerende strategie is er één die blijvende superieure prestaties tot gevolg heeft.
  • Waarom is strategie een gevaarlijk concept?*
    Je komt in de praktijk een hoop onzin tegen van zaken die men als strategie beschouwen.
  • Wat verklaart strategie?*
    Hoe een organisatie die te maken heeft met concurrentie, superieure prestaties kan behalen.
  • 1.1 Competitie: de juiste mentaliteit

  • Wat is strategie juist niet?*
    De nulsom wedloop om de beste zijn. Syndroom waarbij organisaties ernaar streven om de beste te zijn. In overgrote meerderheid van de bedrijfstakken bestaat er helemaal niet zoiets als de beste. Het beste hangt altijd af van wat je probeert te bereiken.

    Gaat niet om winnen. Er kunnen meerdere winnaars zijn.
  • Wat is de juiste mentaliteit m.b.t competitie?
    Uniek zijn t.o.v. rivalen. Dit houdt in:
    1. zorg voor hogere opbrengsten
    2. richt je op winst
    3. voorzie in verschillende behoeften van de doelklant
    4. concurreer door te innoveren.
  • Wat is competitieve convergentie en wanneer ontstaat dit?*
    Naar mate de tijd verstrijkt gaan concurrenten meer op elkaar lijken doordat het ene na het andere verschil wordt uitgehold. Klanten kunnen alleen nog maar kiezen op basis van prijs. Winst voor de één is verlies voor de ander. Leidt uiteindelijk tot kostenverhoging van alle betrokken concurrenten.
  • Wat is NIET de juiste mentaliteit m.b.t. competitie?
    De beste willen zijn. Dit houdt in:
    1. Wees nummer een. 
    2. Richt je op marktaandeel.
    3. Bied de 'beste' klant het 'beste' product.
    4. Concurreer door te imiteren.
  • Wat klopt er niet aan de gedachte 'Wees nummer 1 of 2' (art. op blz. 34/35: Jack Welch, CEO GE)
    Streven ernaar de grootste te zijn, en daarmee groei en schaalvoordeel verheerlijken, is lang niet altijd de weg naar competitief succes. Verschilt per bedrijfstak. 

    Voorbeeld: GE ging failliet terwijl ze de grootste waren, terwijl BMW, een relatief kleine speler, blijvende superieure prestaties blijft levert.
  • Waarom is de stelling van BOS een misvatting van het werk van Porter?*
    1) Dit zet Porter neer als voorvechter van 'de bloedige rode ocean' (de beste zijn). Porter maakt echter duidelijk onderscheid in concurrentie om de beste te zijn en concurrentie om uniek te zijn. 
    2) Concurrentie is altijd relevant. Bedrijven bevinden zich namelijke vaak tussen de twee extremen die we beschrijven om patronen te herkennen.
  • Wat is volmaakte concurrentie volgens de klassieke economie?
    Aan elkaar gewaagde rivalen met vergelijkbare producten, strijden nek aan nek en drukken de prijzen (winst). Deze stelt ook dit de efficiëntste manier om sociaal welzijn te bevorderen.  
  • Wat zijn de gevolgen volgens Porter van de overtuiging uit de klassieke economie?
    Door imitatie wordt de klant gedwongen keuzes op te geven. Wanneer de keuze beperkt is, wordt de waarde vaak vernietigd. Klant betaalt veel voor extra die men niet nodig heeft/of gedwongen tevreden te zijn met wat er geboden wordt.

    Voor bedrijven betekent dit hard werken, maar wordt niet beloond in winstgevendheid. Dit ondermijnt weer ruimte voor investeringen in de toekomst. 
  • 1.2 De vijf krachten: concurreren om winst

  • Waar gaat concurrentie om?
    - opbouw van onderscheidende en winstgeven positie
    - Niet dat je je rivalen verslaat, maar dat je winst maakt. Wie pakt de waarde die bedrijfstak creëert?
  • Hoe verhoudt de swot zich t.o. het 5-krachtenmodel?
    Vøør de 5-krachten was de swot het algemeen geldende kader waarmee de omgeving in kaart werd gebracht. Hier ontbreken echter coherente economische principes. De swot is vaak enkel een lijst met punten die - in tegenstelling tot de 5-krachten - niet verankerd zit in feiten en analyse.  ). (p45-46) 
  • Wat zijn de vijf krachten?*
    -Intensiteit rivaliteit onder bestaande concurrenten > kosten + / prijs -
    -De onderhandelingsmacht van afnemers > prijs - 
    -De onderhandelingsmacht van leveranciers > kosten +
    -De dreiging van substituten > prijs -
    -De dreiging van nieuwe toetreders > prijs - 
  • Wat is het doel van het vijf krachten model?*
    - Obv de externe analyse de winstgevendheid van de bedrijfstak verklaren
    - oordeel geven over de structurele aantrekkelijkheid van de bedrijfstak, ook prognose in de toekomst
    - conclusies over concurrentie intensiteit (niet voor analyse zelf)
    - nagaan wat het effect is van besluiten van eigen bedrijf op aantrekkelijkheid bedrijfstak

    *Kritiek model:
    1) beschrijvend, niet kwantitatief.
    2) Niet geschikt om bedrijfstak te bepalen. Hiervoor is Abell meer geschikt.
  • Wat verklaart het vijf krachten model?
    Het verklaart de gemiddelde prijzen en kosten van de bedrijfstak en daarmee de gemiddelde winstgevendheid van de bedrijfstak die je probeert te evenaren.

    Voorbeeld: 2005 verkocht IBM pc tak aan Lenovo. Waarom? Machtige leveranciers Intel/Microsoft pakte bijna alle waarde. Macht afnemer werd groter, waardoor intensiteit onder rivalen heftiger, subsituten op komst: nieuwe generatie pc's.
  • Verandert de structuur van de bedrijfstak snel?
    Nee. De structuur is over het algemeen heel stabiel. Structurele verandering – en daarmee verandering in gemiddelde winstgevendheid van een bedrijfstak, neemt veel tijd in beslag.
  • Wat zijn andere belangrijke factoren die een rol kunnen spelen?
    Aanvullend factoren, naast vijf krachten, die belangrijk zijn maar niet structureel.
    1)Regulering door de overheid (voorbeeld Techneco BRL certificering)
    2)Technologie
    Bijv. internet maakt zoeken op prijs gemakkelijker > lagere winstgevendheid bedrijfstak > structuur veranderd > technologie zorgt dat macht van afnemers groeit.
    3)Bedrijfstak die snel groeit (niet perse aantrekkelijk, veel gemaakte foute aanname.
    Bijv. lage toetredingsbarrieres, zorgt voor hoop nieuwe rivalen.
    4)Complementen (producten/diensten die in combinatie met huidige product/dienst worden gebruikt.  
    Bijv. computer hardware en software
    !! Deze factoren hebben invloed op winstgevendheid via de impact op vijf krachten. 
  • Wat voor invloed heeft de macht van afnemers?
    Machtige afnemers zullen de prijzen drukken of eisen dat er meer waarde in het product wordt verwerkt. Daardoor eigenen ze meer van de waarde voor zichzelf toe. 

    Voorbeeld: Cement industrie. In VS veel grote bouwbedrijven flink % van de omzet voor hun rekening. Met de invloed onderhandelen ze voor lagere prijs. In Mexico andersom. Veel kleine afnemers, enkele grote producenten.  
  • Afnemers laten hun macht eerder gelden als ze prijsgevoelig zijn. Wanneer is een afnemer prijsgevoeliger?
    Klanten zijn prijsgevoeliger wanneer wat ze kopen:
    -Ongedifferentieerd is
    -Relatief duur is vergeleken met hun andere kosten of hun inkomsten
    -Niet zoveel gevolgen heeft voor hun eigen prestaties.
  • Wanneer is de macht van afnemers aanwezig?
    - als ze geconcentreerd zijn of grote volume afneemt (bijv. CEMEX cement, grote bouwbedrijven als machtige afnemer)
    - ongedifferentieerde / gestandaardiseerde producten
    - als de kosten voor product in verhouding groot deel uit maken van de kosten/inkomsten afnemer
    - de afnemer weinig voordeel haalt uit de koop of onder druk staat
  • Welke rol spelen de kanalen waarlangs het product geleverd wordt naar de eindgebruiker?
    Deze kunnen zeer machtig zijn. Zeker als ze de aankoopbeslissing van de eindgebruiker beïnvloedt.

    Bijvoorbeeld: grote macht van investeringsadviseurs > eindgebruikers leunen op advies, waardoor hoge marge. Of retailers als Home Depot/Lowe's die grote macht hebben richting fabrikanten.
  • Welke macht oefenen leveranciers uit?
    Het afdwingen van hogere prijzen of gunstigere voorwaarden. In beide gevallen pakken ze meer van de waarde voor zichzelf.
  • Wanneer is een toeleverancier machtig?*
    - Ze groot zijn en geconcentreerd zijn rond een gefragmenteerde bedrijfstak
    - De bedrijfstak hen meer nodig heeft dan zij de bedrijfstak
    Bijv.  china als producent schaars aardmetaal waar Toyota afhankelijk van is). Of gazelle: fietsenwinkel zonder Gazelle is geen serieuze zaak.
    - De overstapkosten in zijn voordeel werkt (Gebeurt wanneer bedrijfstak aan hem gebonden is. Bijv. PC markt aan Microsoft)
    - Hun producten gedifferentieerd zijn
    - Ze geloofwaardig kunnen dreigen met verticale integratie (zelf produceren) 
    - Geen substituten zijn

    Als er 3 of meer aspecten aanwezig zijn, is er sprake van macht.
  • Wat is de invloed van substituten?*
    Producten of diensten die voorzien in dezelfde basisbehoefte als het product van de bedrijfstak, maar op een andere manier, beperken de winstgevendheid.
  • Wanneer is er dreiging van substituten?*
    - Prijs/kwaliteit verhouding  (HSL Madrid - Barcelona substituut voor vliegen)
    - De overstapkosten laag zijn
    - bereidheid van kopers om over te stappen
  • Waarom moet je extra alert zijn om substituten?*
    Ze komen vaak vanuit een andere industrie / onverwachte hoek.

    Voorbeeld:
    1) Redcoin > verkoop Dvd's 
    2) Whatsapp - SMS 
    3  HSL Madrid - Barcelona substituut voor vliegen (bewijs dat subsituur niet altijd goedkoper hoef te zijn. Kan ook hogere waarde zijn)
  • Welke invloed heeft de dreiging van nieuwe toetreders?
    - drukt de prijs. Hoge prijs is aantrekkelijk voor nieuwe toetreders. Daarom drukt de dreiging van nieuwe toetreders de prijs.
    - gevestigde bedrijven moeten meer investeren om het klanten naar hun zin te maken. (dit element verhoogt de barrière voor toetreding)
  • Hoe stel je dreiging van nieuwe toetreders vast?
    1. Bij welk volume ontstaan evt. schaalvoordelen?
    2. Hoe groot zijn overstapkosten voor klanten?
    3. Neemt waarde bedrijf voor klant toe als meerdere klanten dit product gebruiken (netwerkeffect)?
    4. Benodigde kapitaalinvesteringen en wie wil en kan ze doen?
    5. Hebben gevestigde bedrijven voordelen waar nieuwe toetreders geen toegang toe hebben (gedeponeerde handelsmerken, goede locaties, toegang tot distributiekanalen, gevestigde merken).
    6. Stimuleert of beperkt regeringsbeleid toetreding?
    7. Tegenwerking nieuwe toetreder vanuit bedrijfstak?
  • Wat is het effect van onderlinge rivaliteit? 
    -Bij intense rivaliteit = winstgevendheid lager.  Bedrijven concurreren de waarde weg die ze creëren door deze aan de klanten door te geven in lagere prijzen of door haar te laten oplossen in hogere kosten van concurrentie.
    -Rivaliteit kan zicht uiten in prijzenconcurrentie, reclame, nieuwe producten introduceren en meer service voor klanten.

    !!Wanneer concurrentie zich alleen nog op prijs richt is dit destructief voor winstgevendheid.
  • Hoe stel je mate van rivaliteit onder concurrenten vast?
    1. Veel of vergelijkbare omvang concurrenten.
    2. Trage groei > gevecht om marktaandeel.
    3. Hoge uitgangsbarrieres.
    4. Irrationeel vasthouden aan bedrijfsactiviteiten (geen focus op fin. prestaties).
  • Wanneer is kans op pure prijsconcurrentie het grootst?
    - Als aanbod lastig te onderscheiden is / weinig differentiatie
    - afnemers lage overstapkosten hebben
    - hoge vaste kosten hebben (druk op prijs, omdat elke klant bijdraagt aan dekking van overhead) Bijv. luchtvaartmaatschappij.
    - product vergankelijk is (korte plc's).  Bijv. camera's > binnen jaar prijserosie, vliegtuigstoel, hotelkamer etc.
  • Wat is een goed voorbeeld van een bedrijf die in een prijsgevoelige branche zit, maar toch winstgevenheid is door een goede strategie?
    Paccar. Niet op de grote vrachtwagen bedrijven (veel macht / prijsgevoelig), maar op individuele eigenaar. Status, luxe, custom en service zorgen voor 31 % ROIC (bedrijfstak 10,5%). 

    (Positioneren daar waar de krachten het zwakste zijn)
  • Wat zijn de meest voorkomende stappen in analyse van de bedrijfstak (zie blz. 63)
    1)Baken de relevante bedrijfstak aan. Geografisch bereik en productbereik
    2)Stel vast wie de spelers zijn die de vijf krachten vertegenwoordigen en verdeel deze in segmenten
    3)Stel de onder liggende drivers van elke kracht vast
    4)Doe een stap terug en stel vast wat de overkoepelende structuur is van de bedrijfstak
    5)Analyseer recente en toekomstige veranderingen
    6)Hoe kan je jezelf positioneren t.o.v. de vijf krachten
  • Porter over invloed Online
    1. Veel nieuwe spelers door lage instapkosten en gemak toegang tot markt.
    2. Veel onderhandelingskracht bij leverancier met grote portals.
    3. Klant is prijsgevoeliger geworden door toegenomen prijstransparantie en lage switchingkosten.
    4. Meeste nieuwe ecommerce startups zijn niet fundamenteel andere business, gebruiken vooral ander distributiekanaal: Amazon, Expedia, Peapod, E-trade. Zo sterke substitute concurrentie met traditionele retailers.
    5.Rivalen: hier gaat Porter de fout, zegt dat differentiatie niet mogelijk is en niches niet bestaan. Bewijs ervan dat dit wel kan is Coolblue met differentiatiestrategie. 
    Conclusie is dat alleen lage winstmarges mogelijk zijn. Dit is onjuist, zie hoge winstgevendheid van bijv. Booking.com.
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

waarom maken sommige bedrijven meer winst
zie kader
conclusies op basis van de 5K
  • hoe hoger /groter de krachten - hoe lager de winstgevendheid en aantrekkelijkheid van de bedrijfstak
  • het gaat bepaald niet om een momentopname maar om het waarnemen van de tendens


the point is not to declare the industry attractive or unattractive but to understand the underpinnings of competition and the root causes profitability
doel van het 5K model
  • Op basis van de externe analyse een oordeel te geven over de structurele aantrekkelijkheid van een bedrijfstak
  • een prognose te maken over de aantrekkelijkheid in de toekomst
  • na te gaan wat het effect van handelingen/besluiten van het eigen bedrijf kunnen zijn op de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak
  • conclusies te trekken over concurrentie intensiteit. ( let op; model mag niet worden toegepast voor analyse van de concurrenten, wel voor conclusies uit de analyse)



De sterkte van de verschillende krachten hebben effect op de prijzen, kosten en investeringen om te concurreren en daarmee bepalend voor de winstgevendheid van de bedrijfstak
wat verklaart het 5K model
Het kader van de vijf krachten verklaart de gemiddelde prijzen en kosten van de bedrijfstak, en daarmee de winstgevendheid van de bedrijfstak die je wilt verslaan
Strategie
De reeks geïntegreerde keuzes die bepalen hoe je superieure prestaties bereikt als je met competitie wordt geconfronteerd.

Strategie is niet het doel (bijv nummer 1 zijn) en ook niet een specifieke actie( bijv overnames doen).
Het gaan om positionering die je kiest waarmee je doel kunt bereiken.: de activiteiten zijn de route die je neemt om positionering te realiseren.

Een hogere ROIC dan het gemiddelde van de bedrijfstak
ROIC
Een financiele meeteenheid die de winst die een bedrijf genereert afzet tegen het kapitaal dat erin is geinvesteerd
relatieve prijs
Door iets onderscheidends te produceren waarvoor klanten bereid zijn meer te betalen
relatieve kosten
Je kosten per eenheid vergeleken met die van je rivalen: twee bronnen

  • dezelfde activiteiten beter uitvoeren (concurreren om de beste te zijn  of OE)
  • Activiteiten anders uit te voeren (concurreren om uniek te zijn)
Positionering
De keuze voor een waardepropositie die gemaakt is in vergelijking met een specifieke en relevante reeks rivalen binnen de bedrijfstak. Als je een goede strategie ontdekt, betekent dat dat je een uniek positionering hebt gevonden, de "stek"waar je binnen je bedrijfstak wilt zijn.
Differentatie
Het vermogen van een bedrijf om een hogere relatieve prijs dan rivalen te bedingen omdat het met zijn aanbod de bereidheid van klanten om te betalen heeft vergroot