Summary Organisatie- en personeelsmanagement : resultaatgericht Human Resources Management

-
ISBN-10 9081681028 ISBN-13 9789081681025
422 Flashcards & Notes
40 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "Organisatie- en personeelsmanagement : resultaatgericht Human Resources Management". The author(s) of the book is/are Jan Willem Rengelink & Klaas Schouwstra. The ISBN of the book is 9789081681025 or 9081681028. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - Organisatie- en personeelsmanagement : resultaatgericht Human Resources Management

  • 1.3 Duidelijke keuzes bij het vaststellen van de organisatiestrategie

  • Een duidelijke keuze voor een van de waardedisciplines prijsgericht, productgericht of klantgericht, sluit in feite de twee andere uit.
  • 2.6.2 leiderschap

  • Leiderschap gaat over faciliteren en samen sturen ipv managen, coachen en besturen. Elementen van leiderschap:
    1. projecten & opdrachten passend bij de doelstellingen van organisatie en medewerker
    2. wederkerigheid tussen werk en menselijke maat
    3. verantwoordelijkheid geven en verlangen

  • 2.6.5 Drie-eenheid van leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid

  • Het gaat om de voortdurende fit van de medewerker met het werk (menselijke maat), waarbij hij wordt gefaciliteerd door de leidinggevende in plaats van 'gemanaged', leiderschap dus. Deze verschuiving maakt dat verantwoordelijkheid een nieuwe betekenis krijgt in organisaties.
  • 3.1 De toekomst ligt in integrale organisatie- en personeelsmanagementbenadering

  • De toekomst van HRM ligt in een integrale organisatie- en personeelsmanagementbenadering. Van HRM naar O&PM.
  • 3.2 De centrale rol van strategie

  • Omdat de strategie in feite de verbinding is tussen omgeving en interne organisatie, speelt zij een centrale rol in het O&PM.
  • 3.4 Impact van de organisatiekenmerken op het O&PM

  • Er zijn drie soorten kenmerken die vrij algemeen geldende gevolgen hebben voor de thema's en bijdrage van het O&PM:
    1. de grootte van de organisatie 
    2. de mate van zelfstandigheid van de organisatie 
    3. het organisatietype
  • 1.  Grootte organisatie
    Bijdrage O&PM:
    Kleine organisatie; geintegreerd in lijnorganisatie, direct contact management, allroundfunctie met accent op operationele O&PM taken
    Middelgrote organisatie: lid en adviseur MT, tactisch beleid op O&PM gebied, belangenbehartiger medewerkers, gesprekspartner OR en vakorganisaties
    Grote organisaties: advies mbt strategisch O&PM en HRD, businesspartner, interface met externe HRD-omgeving
    Internationale organisaties; kenniscentrum, begeleiden inpatriates/expatriates, adviseren en begeleiden buitenlands management, implementeren internationaal beloningsbeleid, input voor internationaal management development
  • 2. de mate van zelfstandigheid van de organisatie
    Ingeval de organisatie onderdeel is van een grotere organisatie, worden de thema's en bijdrage van O&PM sterker bepaald door de centrale organisatie. Meestal stellen zij een  centraal beleid vast die bandbreedtes aangeeft waarbinnen het lokale O&PM moet opereren. 
  • Hiervan heeft Vinke een nadere uitwerking gemaakt in:
    Routine, staande organisatie, functie, arbeidsrecht, stoel, opdracht, africhtend, vast, manager, verzorgen - arbeid
    Eenmalig, projectorganisatie, competentie, mediation, rol, ruimte, lerend, flexibel, leider, belonen - werk
    Vrij, netwerkorganisatie, uniciteit, communicatie, persoon, vrijheid, explorerend, flow, coach, waarderen- passie
    Duurzaam, integratieve organisatie, waarde, gesprek, mens, betrokkenheid, levend, uitwisseling, groep, toevoegen - bestemming 
  • 3.6 De verschillende actoren en hun rollen

  • De manager neemt steeds meer O&PM taken voor zijn rekening


    Rol verschuift van 'manager' naar 'facilitator' (coach, consultant, sparringpartner)


    In essentie gaat de nieuwe O&PM rol van de manager over het mobiliseren van energie in plaats van het beheren en besturen van medewerkers en hun werkprocessen.
  • Nieuwe rol van de O&PM specialist; hoe kan de bijdrage van de medewerker zo worden geoptimaliseerd dat ook zijn behoeften duurzaam worden gerealiseerd?
  • Wat wordt bedoeld met de uitspraak 'Interne HRM-specialisten zetten zichzelf vaak buiten spel'
    De interne HRM-adviseur staat vaak ver van het primair proces en verwordt tot een makelaar zonder meerwaarde. De meerwaarde ligt in de dieptekennis van de organisatie en haar mensen, in de mix tussen resultaatgericht én relatiegericht zijn.
  • De O&PM afdeling die werkelijke meerwaarde wil bieden, is de afdeling die leidinggevenden en medewerkers zich voortdurend laat afvragen hoe  leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid zo worden ingezet dat de prestaties van de medewerkers duurzaam groeien.
  • 3.8 Extra: waar is HRM?

  • Waar veel interne HRM specialisten zich vroeger dienstbaar opstelden en de lijn ondersteunden, is het accent vaak verschoven naar een soort 'controller'-functie = toezichthouder en sparringpartner op strategisch niveau.
    Enerzijds is dit gewenst - personeelmanagementproces tussen leidinggevende en medewerker. Anderzijds is het niet realistisch om te denken dat dit vanzelf goed gaat en dat de interne HRM'er kan volstaan met 'strategic business partner'. Want;
    • er komt veel op  het bordje van de leidinggevende te liggen
    • niet iedere leidinggevende is voldoende in staat om goed leiding te geven en de belangen van de medewerkers en organisatie in balans te brengen/houden
    • er kunnen zich vraagstukken mbt medewerkers voordoen, die om ondersteuning van een specialist vragen



    Voorbeelden wanner de interne O&PM-er bepaalde onderwerpen tijdelijk overneemt:
    - leidinggevende en medewerker draaien in een vicieuze cirkel en komen niet verder
    - leidinggevende is op dit moment niet in staat om adequaat leiding te geven
    - bij de medewerker speelt een dermate complexe problematiek dat specialistische kennis noodzakelijk is
    - er spelen conflicterende belangen tussen leidinggevende/medewerker
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

De balance score card (BSC: Kaplan en Norton) deze is ontwikkelt om vanuit de strategie te werken met alle acties die leiden tot het bereiken van de organisatie doeleinden. Uit welke onderdelen bestaat de BSC?
  • de 4 aandachtsgebieden
  • de strategiekaart
  • kritieke succesfactoren
  • kritieke prestatie-indicatoren (KPI)
  • targets
  • een scorecard
  • planning- en controlcyclus
Welke 3 kenmerken beschreven Hackman en Oldham (1976) waaraan moet worden voldaan om een werknemer intrinsiek te motiveren?
1. moet het werk als zinvol ervaren
2. moet zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten van het werk
3. moet de resultaten van het werk kennen
weerstand bij verandering in org.: sigalen/hoe ga je er mee om?
weerstandsstrategiemodel van: Kotter-Schlessinger
mate v. weerstand vs. tijd in grafiek.

signalen bij weerstand/zorg/bezwaar van: Rengelink
-alles gaat goed hoor!
-ik heb/had nog geen tijd om dat te doen
-vragen om meer info/duidelijkheid
-wijzen op onrealisme/onhandigheid/niet te doen v gekozen richting/oplossing
-stilte, passief, afhaken
-grote meegaandheid: ik vind t prima wat jij wil
-ja,maar.. (= nee!)
-vage toezeggingen: jaa we gaan wel ff kijken/proberen..

Als je bij verandering WEERSTAND hebt weet je dat je PASSIE nog hebt in de org.
aspecten/fasen van verandering org. indeling in (manieren van denken)
mix van 'kleuren' van': 'De Caluwé
-geeldruk: politiek. macht,draagvlak,netwerken
-blauwdruk: structuur. SMART,targets, afspraak is afspraak
-rooddruk: sociaal. HRM-denken,samenwerken, communiceren
-groendruk: leren. procesdenken, verbinden, mensen op ander been zetten
-witdruk(enige kleur die medewerkers vrijheid geeft, de andere kleuren 'manipuleren' een beetje): filosofisch. intuïtie, zelf kiezen, eigen verantwoordelijkheid(medewerkers laten meebeslissen: 'wat is t beste volgens jullie?')
reorganisatie
Bijzondere verandering.
-vaak te laat
-vaak verkeerd motief
-vaak onvoldoende doordacht
-vaak onkundig uitgevoerd
veranderingsstrategieën per soorten org./soorten verandering
-koude org./koude verandering:REACTIEF veranderen. interveniëren. gericht ingrijpen, top-down,cijfers,bedrijfsprocessen, structuur, systemen. SNELHEID v HANDELEN.

-koude org./warme verandering: ACTIEF veranderen. implementeren. visie v topmanagement vertaald naar systemen. zakelijke houding. STURING en PROCEDURES

-warme org./koude verandering:INTERACTIEF veranderen. transformeren. teamgericht. PROBLEEMOPLOSSEND VERMOGEN/INTRINSIEKE MOTIVERING vd SPELERS MOBILISEREN

-warme org./warme verandering: PROACTIEF veranderen. vernieuwen. de lerende org., veranderend leren. VERNIEUWEN IS STRATEGIE
groeifasen v een org.
1.creativiteit (leiderschapscrisis)
2.dirigeren (autonomiecrisis)
3.delegeren (beheerscrisis) 
4.coördineren (bureaucratiecrisis)
5.samenwerken (overlegcrisis)
6.verzakelijken
7. integratie en duurzaamheid
8. strategische groei
redenen tot verandering van de org.  bijv:
-noodzaak tot ingrijpen
-natuurlijke verandering
-geplande verandering
-emergent change
2 belangrijke factoren die je in je aanpak moet betrekken bij elke stap bij verandering
Proces en Mens:
1. M:bewustwording, P:meten/analyseren
2. M:acceptatie, P:definiëren
3. M:inzicht, P:verbeteren
4. M:toepassen, P:implementeren
5. M:integratie vd verandering in vernieuwde org., P: borgen/behouden vd verbetering
waar moet je aan werken bij de mensen binnen je org. bij verandering?
bij sturen/focus op GEDRAG van mensen beïnvloeden KUNNEN capaciteiten/overtuigingen/drijfveren MISSCHIEN worden beïnvloed.

bij sturen/focus op DRIJFVEREN, WORDEN capaciteiten/overtuigingen/gedrag ZEKER beïnvloed.

gedragsbeïnvloeding brengt geen daadwerkelijke verandering