Summary Organisational psychology

-
194 Flashcards & Notes
11 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "Organisational psychology". The author(s) of the book is/are Brooks, Robbins, Judge, Campbell, Greenberg. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - Organisational psychology

  • 1 Organisational theory

  • Tijdens de industriële revolutie wordt voor het eerst vanuit een psychologisch perspectief gekeken naar arbeid en organisatie. Rond 1900 ontstaan de eerste theorieën op het gebied van organisatie. Studies naar het organiseren van arbeiders en werk brengen een aantal ‘beproefde’ ontwerpen voor organisaties voort. Zo resulteert de minutieuze bestudering van werkzaamheden door Taylor in het prototype van organisaties: de machineorganisatie. Deze organisatievorm weerspiegelt een uiterst efficiënte opdeling van taken gelet op handelingen en productietijden. Een tegenreactie waarbij de aandacht minder gevestigd wordt op optimale taaksplitsing en meer op het welbevinden van medewerkers blijft echter niet uit. 
  • Noem 5 organisatiemodellen / perspectieven plus uitgangspunten
    Macro-organisational models:
    - Population-ecology model: omgevingsfactoren bepalen welke organisatie karakteristieken het beste werken in de omgeving waarbinnen zij opereren. Betreft niet individuele organisaties, maar "populaties" van organisaties.
    - Resource-dependence model: beslissingen zijn afhankelijk van de politieke context. Organisatie is geen "speelbal' van de omgeving, maar het management beïnvloedt / vormt de omgeving juist en neemt strategische beslissingen.

    Rational-contigency model: (ratio-onvoorzien model). Via een combinatie van rationale en onvoorzienigheid dealen bedrijven met hun omgeving. Nadruk op onvoorziene factoren, niet op politieke / non-rationele besluitvorming.


    Transaction-cost model: mensen acteren for their own best interest. Door te handelen lopen ze transactiekosten op, maar reduceren ze tegelijk onzekerheid en onbetrouwbaarheid via geschikte monitoring en control.


    Institutional model: organisaties in vergelijkbare branches nemen elkaars kenmerken over.
  • Noem 7 organisatietheorieën/ stromingen
    Technical-rational approach:
    1. Bureaucratie
    2. Classical school
    3. Scientific management

    Social-human approach
    4. Human relations school


    5. systems theory (socio-technical systems)
    6. contingency theory
    7. contemporary lenses
  • Kenmerken en belangrijke vertegenwoordiger: Bureaucratie
    Max Weber (1864 - 1920)
    Technical-rational approach.
    - Duidelijk omschreven taken  + verantwoordelijkheden
    - Hierarchische lijnen
    - Regels en procedures
    - Mensen komen via beoordelingen op bepaalde posities.
    - Uitgangspunt dat medewerkers niet op een emotionele basis acteren. Puur doelgericht. Sense of duty.
    Met name populair begin 20ste eeuw met de opkomst van grote organisaties. Toename job specialisaties.
    Wat nu nog geldt: in de huidige concurrentie zijn bedrijven afhankelijk van de loyale steun en werk-attitude van de werknemers.
  • Kenmerken en belangrijke vertegenwoordiger: Classical school
    Henri Fayol, Lyndall Urwick, Fredrick Taylor, James Mooney, Mary Follett.
    - Slechts een paar eenvoudige wetten / principes vertegenwoordigen de enige beste manier om een bedrijf te besturen en organiseren. Geld voor álle bedrijven.
    - Geïnspireerd op het leger. "The work-force", "Line of command", etc.
    - Vergelijking bedrijf met machine (geoliede machine)
    - Onafhankelijk van context, omgeving, omvang, technologie, etc.
    - Structural universalism
    - Efficiente controle mechanismen, het alloceren van taken, beloningsysteem, het structureren van organisaties.
    - Basis door bureaucratie!
    - Bedrijven georganiseerd conform "classical school" zijn niet flexibel. Veel principes zijn tegenwoordig niet meer acceptabel, ethisch of legaal.
  • Kenmerken en belangrijke vertegenwoordiger: scientific management
    Frederick Taylor (1856 - 1915), Frank Gilbreth (1868 - 1924), Henry Gantt (1861 - 1919).
    Eigenlijk een sub-deel van de classical school. Classical school = de grote organisatie als geheel. Scientific management = job design. Onderzoek naar wat is DE manier om een functie uit te voeren. Doel: efficiency, toenemende productiviteit, toenamen in lonen en winst.
    Taylor had een robot-achtige benadering van werk. Taakvereenvoudiging en standaardisering, minimum aan bewegingen. Hij bedacht ook "piece-work", betalen per productie-stuk.

    Veel punten van Taylor worden nu afgewezen, maar een aantal punten blijven rechtop:
    - verdeling uitvoering en management
    - standaardisering en specialisatie
    - het streven naar efficiency.


    Gilbreth: bezig met het reduceren van "onnodige" bewegingen. Hierdoor zou werknemer-vermoeidheid afnemen. Deze vermoeidheid stond hogere productie in de weg. Hij kwam met kortere werkdagen en introduceerde korte pauzes gedurende de dag. daarnaast experimenteerde hij met verlichting van de werkplek, muziek, kantine faciliteiten en zelfs stoelen om op te rusten. De eerste die de complexe behoeften van medewerkers in de gaten had.
    Uitvinder van de "instructie-kaart" voor medewerkers (desk-instructions). Wordt nu nog gebruikt en nieuwe beloningsystemen gebaseerd op basis loon en bonuses.


    Kritieken:
    -  Heel veel verzet door werknemers wereldwijd. Management was zeer inaccuraat en medewerkers dachten dat als ze harder gingen werken, dat er minder banen over zouden blijven.
    Daarnaast nam het moraal af, omdat het werk verschrikkelijk monotoon werd.
  • Kenmerken en belangrijkste vertegenwoordiger: human relations school
    Chester Barnard (1938) stelde voor dat organisaties cooperatieve sociale systemen zijn, geen machine-achtige technische structuren. Hij bemerkte het bestaan van de informele organisatie. Ging vooraf aan de nu beroemde "Hawthorne Studies".
    In de Western Electric Company werd onderzocht hoe productiviteit verhoogd kon worden. Zo werden bepaalde omstandigheden voor een groep medewerkers gewijzigd (bijv verlichting). Vrijwel ALTIJD had de interventie het gewenste effect. Uit de studie bleek uiteindelijk dat het juist de aandacht was, die een effect had op de medewerkers (het hawthorne effect). Daarnaast werd vastgesteld dat mensen meer complexe behoeften hebben dan eerder werd gedacht. Groepsdruk / groepsinvloed op productie. Medewerkers gingen niet noodzakelijkerwijs harder werken om bonussen binnen te halen, sociale druk om niet hard te werken was doorgaans sterker dan de bonus.
    Human relations school is geen softe benadering. Het doel is nog steeds productiviteit verhogen, maar dan met in achtneming van sociale invloeden.
  • Kenmerken en belangrijkste vertegenwoordiger: systems theory
    Kast en Rosenzweig (1985) hebben het model verder ontwikkeld. Daarna Hersey and Blanchard (1993).
    Combineert classical and human relations schools en omarmt beide de technical en social aspecten van organisaties. Neemt ook omgevingsfactoren mee.
    De aandacht gaat uit naar de hele organisatie, de onderliggende verbanden tussen technische, mechanische en structurele parameters en de behavioral, sociale en human elementen. Een organisatie wordt als een "open" systeem gezien: het interacteert met zijn omgeving.
    De grootste uitdaging ligt in het creeren van een zo optimaal mogelijke "fit" tussen de sociale en technologische subsystemen en deze match steeds actueel houden. Deze studie heet "sociotechnical approach".
  • Kenmerken en belangrijkste vertegenwoordiger: contingency theory
    Classical school en human relations school gaan uit van één beste oplossing voor alle bedrijven. Contingency theory stelt dat een organisatie op veel manieren de situatie en strategie reflecteert waarin hij zichzelf bevindt. En er zijn heel veel verschillende mogelijke insteken.
    Heel veel variabelen zijn van belang. Organisaties zijn sociale communities.
    Belangrijke factoren:
    - business environment
    - technologie
    - omvang van de organisatie
    Kritieken:
    - Moeilijk toe te passen op de werkvloer
    - Kan alleen een "partial picture" schetsen.  Er zijn zo veel variabelen, een compleet plaatje is niet haalbaar
    - Het aspect van de "menselijke kant" binnen organisaties (zoals macht, de rol van belanghebbenden, cultuur) wordt onderbelicht.
    - Verandering is vaak snel en abrupt.
  • Leg uit waarom de bureaucratische, de klassieke en de wetenschappelijke management (Scientific Management) stromingen binnen organisatietheorie minder relevant kunnen zijn voor huidige organisaties
    De meeste organisaties bevinden zich tegenwoordig in een hoogst competitieve markt en zijn vaak afhankelijk van complexe technologie. Ze zijn zeer afhankelijk van de supportive attitudes en gedragingen van de werknemers om succesvol te zijn. Managers moeten meer dan ooit de kennis van hun medewerkers benutten over klanten, producten en markten.
  • Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen de klassieke stroming en de Human Relations-stroming
    Klassieke stroming: "forces of the dark", HR stroming: "forces of the light".
    Klassiek: bedrijf is iets mechanisch, rationeel en onpersoonlijks. Strakke hiërarchische lijnen, sterke specialisatie van werk, regels en procedures.
    HR: nadruk op mensen, op motivatie, autonomie, vertrouwen, openheid.
  • Hoe wordt de meest recente stroming genoemd op het gebied van organisatietheorie en welke voorbeelden worden aangehaald
    een organisatie kan veel dingen op het zelfde moment zijn, het hangt af vanuit welk oogpunt je de organisatie bekijkt. Bijv.
    - Het culturele perspectief: de organisatie kan gezien worden als een cultuur. Zaken zoals vergaderingen, selecties etc worden rituelen die belangrijke culturele aspecten dienen.
    - de organisatie als brein: de lerende organisatie.

    zeven lenzen waarmee naar organisaties kan worden gekeken. Deze lenzen zien een organisatie respectievelijk als: 1 politiek systeem, 2 hersenen, 3 organisme, 4 virtueel systeem, 5 cultuur, 6 machtsinstrument en 7 machine
  • Welke nieuwe thema’s binnen organisatietheorie en –analyse worden door Brooks (2009) onderkend en waarom zijn deze volgens hem relevant
    -Emoties: vooral van belang bij besluitvorming. Is niet 100 rationeel! En hoe kunnen we emoties toepassen om bedrijfsbelangen vooruit te helpen?
    - Tijd: vitaal onderdeel in competitiveness van bedrijven. Tijd kent drie dimensies: flexibel werken, korte termijn vs lange termijn denken, company en product life-cylces.
  • Robbins et al. (2011) omschrijven in het tekstboek op pagina's 45 en 46 de virtuele organisatie als een kleine kernorganisatie die belangrijke activiteiten uitbesteed. De organisatie put uit haar netwerk, waaruit ze naar behoefte steeds nieuwe samenwerkingspartners zoekt. Deze organisatiestructuur wordt gekenmerkt door een hoge mate van centralisatie en weinig tot geen afdelingsvorming. In essentie wordt de organisatie geleid door enkele ‘coördinatoren’.
  • De grenzeloze organisatie wordt door Robbins et al. (2011) in het tekstboek (pp. 47) beschreven als een technology-based organisatie, die de aansturing probeert te vereenvoudigen door verticale en horizontale barrières te verwijderen. De organisatie streeft hiermee naar onbeperkt omspanningsvermogen en het vervangen van afdelingen door bevoegde teams. Deze organisatiestructuur maakt de organisatie hiërarchisch gezien platter van aard. Daarnaast wordt deze structuur veelal gekenmerkt door cross-functionele en cross-hiërarchische teams. Multi-inzetbaarheid van medewerkers leidt bovendien tot flexibiliteit en een ontwikkeling van specialisatie naar generalisatie.
  • De organisatie beschreven in case incident 1, Strida, is omwille van efficiency een aantal van haar activiteit gaan uitbesteden. Door ontwikkeling en productie uit te besteden bij gespecialiseerde onderaannemers bespaart de organisatie kosten. Webbased software wordt ingezet om de communicatie tussen bijvoorbeeld ontwerpers en producenten optimaal te ondersteunen. Daarnaast werden activiteiten als voorraadbeheer en klantenservice ondergebracht bij externe partijen. Omdat Strida zich is gaan beperken tot haar kernactiviteiten en de rest wordt uitbesteed, is deze organisatie te kenmerken als virtuele organisatie. Strida is hiërarchisch gezien platter geworden, mede door de centrale rol van de coördinatoren. Om deze reden en omdat ICT een essentiële rol speelt in de communicatie naar onderaannemers zou de organisatiestructuur ook als grenzeloos betiteld kunnen worden. Doorslaggevend voor de organisatiestructuur lijkt het gebruik van cross-functionele en cross-hiërarchische teams te zijn. Maken onderaannemers ook deel uit van dergelijke teams dan lijkt de grenzeloze organisatiestructuur nog meer van toepassing te zijn op Strida. In de praktijk zijn dan ook vaak tussenvormen te vinden van verschillende organisatiestructuren.
  • Organisational theory onderbouwt de principes en practices van organising en van management.
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

Mullins (2011) maakt onderscheid tussen twee verschillende soorten motivatietheorieën, namelijk content- en procestheorieën. ‘Content’ of inhoudstheorieën verklaren welke specifieke factoren mensen op het werk motiveren. De vraag die bij deze theorieën centraal staat, is: wat motiveert. Procestheorieën zijn meer gericht op hoe gedrag wordt geïnitieerd en gestuurd, en werpen licht op hoe de variabelen die motivatie verklaren zich tot elkaar verhouden. Het accent ligt hier op het motivatieproces. Ga na welke theorieën van motivatie behoren tot de categorie ‘content’ of inhoudstheorieën en welke tot de categorie procestheorieën.
Contenttheorieën werpen licht op de behoeften die mensen hebben en hoe sterk deze behoeften zijn. Tot deze categorie behoren Maslows behoeftentheorie, Alderfers ERG theorie, Herzbergs tweefactorentheorie, en McClellands behoeftentheorie.
Procestheorieën, ook wel extrinsieke theorieën genoemd, zijn gericht op de variabelen die motivatie verklaren en geven inzicht in de complexe wijze waarop werkmotivatie functioneert. Tot deze categorie behoren theorieën als cognitive evaluation theory, goal setting, self-efficacy theory, reinforcement theory, equity theory, en expectancy theory.
Welke vijf eenvoudige richtlijnen voor managers kunnen worden afgeleid van de in hoofdstuk 11 en 12 gepresenteerde motivatietheorieën? (tekstboek, pp. 375)
1. Erken verschillen tussen de medewerkers. Iedereen heeft andere behoeften, scheer ze niet over één kam.
2. Maak gebruik van doelen en feedback.
3. Zorg dat medewerkers deel kunnen nemen aan voor hen relevante besluitvorming
4. Link beloning aan performance
5. Controleer het systeem op "equity". Medewerkers moeten het gevoel hebben dat hun kennis, kunde, inzet en productiviteit op een eerlijke en juiste manier wordt beloond.
Hoe kunnen flexibele beloningen worden ingezet ter verhoging van de motivatie van medewerkers? (tekstboek, pp. 364)
De flexibele beloningsystemen werken motiverend voor medewerkers. Met name de profit-sharing plans leiden tot hogere productiviteit. Gainsharing ook, en dit leidt ook tot een meer positieve kijk van medewerkers op het bedrijf.
Stuks beloningen verhogen de productiviteit, maar niet bij medewerkers die risico mijdend zijn.
Hoe kunnen verschillende vormen van variabele betalingsprogramma’s worden ingezet ter verhoging van de motivatie van medewerkers? (tekstboek, pp. 366-370)
Salaris is geen primaire factor die bijdraagt aan baan-tevredenheid, maar het motiveert mensen wel.
Er zijn vier strategische besluiten die genomen moeten worden binnen het beloningsysteem:
1. Hoeveel gaan we ze betalen? Gaat over internal equity (de verhouding tussen medewerkers onderling, hoeveel geef je die en hoeveel geef je die) en external equity (hoeveel kunnen ze bij de concurent verdienen?).

2. Hoe gaan we ze betalen? Dit gaat over de variabele betalingsprogrammas.
- Piece-rate plans: betaling per stuk productie
- Merit-based pay: betaling op basis van hoe je beoordeeld wordt. Degene die een betere beoordeling hebben gehad krijgen een grotere loonsverhoging dan de ander. De meeste grote bedrijven baseren hun salarissen op deze manier (dus voor het hogere segment, de mensen die een jaarsalaris krijgen, geen uur-salaris).
- bonuses: de medewerker krijgt betaalt naar aanleiding van recente performance, niet naar aanleiding van resultaten uit het verleden.
- skill based pay: je wordt betaald op basis van de :
- profit-sharing plans: je salaris wordt bepaald nav een rekenformule obv de winst van het bedrijf.
- gainsharing: rekenformule op basis van de verbetering in resultaat van het bedrijf (dus de toename in productiviteit wordt omgerekend in een bedrag en dat wordt verdeeld onder de medewerkers).
- employee stock ownership plans: medewerkers krijgen aandelen in het bedrijf tegen lager dan marktwaarde.
3. Welke secundaire voorwaarden gaan we bieden?
4. Hoe gaan we een "recognition"programma inrichten (bijzonder belonen).
Met behulp van welke drie methoden kan de betrokkenheid van medewerkers worden beïnvloed, en hoe kan de werkzaamheid van deze methoden op de motivatie worden verklaard? (tekstboek, pp. 364-366)
Participative management: medewerkers zijn betrokken in een significant deel van de besluitvorming. Gemengde resultaten. De besluiten waarin de medewerkers worden betrokken moeten wel relevant en interessant zijn voor de medewerker, de medewerker moet wel over de juiste kennis beschikken om een zinvolle bijdrage te kunnen leveren en er moet wel een basis van vertrouwen zijn onderling. Het is geen garantie voor een toename van de productiviteit.
Representative participation: vaak wettelijk voorgeschreven. Medewerkers worden vertegenwoordigd bij de besluitvorming door een kleinere club medewerkers. De twee belangrijkste vormen zijn; "works councils" (groepen vertegenwoordigers die geraadpleegd moeten worden als een te nemen besluit de medewerkers betreft) en "board representatives" (vertegenwoordigers die daadwerkelijk in de board of directors zitten en de belangen van de medewerkers behartigen).
Quality circles: populair in 1980. Groepen van 8 tot 10 medewerkers en managers die elkaar twee keer per week zien om problemen rondom kwaliteit (aanleidingen, oorzaken oplossingen) te bespreken. Hebben weinig tot geen enkele invloed op de tevredenheid van medewerkers en de verbetering van productiviteit is onvoldoende aangetoond.
Theory Y komt overeen met "participative management"
Theory X komt overeen met de meer traditionele autocratische stijl van het aansturen van mensen.
In termen van de two-factor theory kunnen de medewerker betrokkenheidsprogrammas de medewerkers intrinsiek motiveren doordat ze groeimogelijkheden bieden, verantwoordelijkheid en betrokkenheid bij het werk zelf.
Dus medewerkerbetrokkenheid is overeenkomstig de ERG theorie en stimuleert de "achievement need nAch".
Welke drie alternatieve vormen van werkregelingen onderscheiden Robbins, et al. (2011); welke implicaties hebben deze op de motivatie van medewerkers? (tekstboek, pp. 361-364)
Flexitime: zelf bepalen hoe laat je start met werken. Er zijn altijd een aantal "blokuren" op een dag, waarop je zeker op kantoor moet zijn. Veel voordelen: afwezigheid neemt af, productiviteit neemt toe, overwerk-kosten nemen af, vijandigheid richting management neemt af, mensen zijn meer stipt en de mensen zijn door de toegenomen autonomie en verantwoordelijkheid meer tevreden.

Job sharing: twee of meer medewerkers delen één baan. Bijv eentje de ochtend dienst en eentje de middag, of een de eerste helft van de week en de ander de tweede helft. Het wordt veel aangeboden, maar weinig gebruik van gemaakt. Het is lastig om twee "compatible" mensen te vinden. Het voordeel voor de organisatie is dat ze van de talenten van twee individueen gebruik kunnen maken. In japan wordt job-sharing gebruikt om te voorkomen dat mensen ontslagen moeten worden wegens bezuinigingen.


Teleworking: mensen die voornamelijk van huis uit werken of vanuit andere plekken dan hun kantoor. Thuis vormt de basis van waaruit ze werken. Ze gebruiken telefoon en computer voor hun werk. Erg succesvol. Kosten besparend en productiviteit neemt toe.
Welke drie belangrijke methoden van functieherontwerp kunnen worden onderscheiden, en wat zijn de verschillen tussen deze? (tekstboek, pp. 359-361)
Job rotation: (aka "cross-training"). Medewerkers gaan van taak naar taak. Op het moment dat een taak niet meer uitdagend is, gaat een medewerker naar een andere taak. Bijv van grondstewardess naar bagage-handler. Het gaat verveling tegen, verhoogt motivatie omdat mensen diversiteit in de activiteiten aantreffen en het helpt medewerkers om beter te begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het geheel. Vanuit de organisatie gezien is het voordeel dat de medewerkers breder inzetbaar zijn (meer skills hebben). De opleidingskosten nemen wel toe en de productiviteit neemt af. (mensen worden verplaatst op het moment dat ze juist handig worden in een taak en het veroorzaakt disruptions).
Job enlargement: Horizontaal verbreden van een baan. Meerdere functies in een baan dus.. Geen goede resultaten. "voorheen had ik één klote baan, nu heb ik er drie".
Job enrichment: vertikaal verbreden van een baan. De medewerker krijgt meer controle over de planning, uitvoering en evaluatie van zijn werk. Het behelst ook wel meerdere taken bij elkaar voegen.
Op welke manier kan volgens het job characteristics model (JCM) van Hackman en Oldham de motivatie worden vergroot door veranderingen aan te brengen in de werkomgeving? (tekstboek, pp. 357-359)
from a motivational standpoint, the JCM says that individuals obtain internal rewards when they learn ('knowledge of results") that they personally (experienced responsibility) have performed well on a task that they care about (experienced meaningfullness). Geef dus invulling aan de vijf karakteristieken en de motivatie zal toenemen.
MPS = (skill variety + task identity + task significance) / 3 x autonomy x feedback.
MPS = motivating potential score.
Deze som blijkt niet helemaal te werken in de praktijk. Het is beter om alle karakteristieken bij elkaar op te tellen.
Uit welke variabelen bestaat het job characteristics model (JCM) van Hackman en Oldham, en hoe zijn deze aan elkaar gerelateerd? (tekstboek, pp. 357-359)
1.
2.
Uit welke variabelen bestaat het job characteristics model (JCM) van Hackman en Oldham, en hoe zijn deze aan elkaar gerelateerd? (tekstboek, pp. 357-359)
1. Skill variety: de mate waarin een job verschillende activiteiten behelst.
2. Task identity: de mate waarin een job een herkenbaar afgekaderd stuk werk betreft (bijv een timmerman die een kast maakt).
3. Task significance: de mate waarin een job impact heeft op het leven of werk van anderen
4. Autonomie: de mate waarin de werknemer vrijheid, onafhankelijkheid en discretie ervaart in het uitvoeren en plannen van zijn werk.
5. Feedback: de mate waarin de medewerker terugkoppeling ervaart over hoe hij presteert.

De variabelen leiden tot drie psychologische "state of mind" welke weer leiden tot vier persoonlijke en werk-gerelateerde uitkomsten.