Summary Organization development and change

-
ISBN-10 0324224931 ISBN-13 9780324224931
380 Flashcards & Notes
10 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "Organization development and change". The author(s) of the book is/are Thomas G Cummings Christopher G Worley. The ISBN of the book is 9780324224931 or 0324224931. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - Organization development and change

  • 1 Deel 1 Overzicht organisatie ontwikkeling

  • Geef een definitie van organisatie ontwikkeling:
    Een systeem brede applicatie en ontwikkeling, verbetering en verandering van gedragswetenschappelijke kennis van geplande ontwikkeling, verbetering en beloning van strategie, structuur en processen die leiden naar een meer effectieve organisatie.
  • Op welke wijze wijkt organisatie ontwikkeling af van technische innovatie en productontwikkeling?
    De focus is bij organisatie ontwikkeling gericht op het behouden van de bestaande functie en het behalen van doelen. De orientatie is op het verbeteren van het totale systeem.
  • 1.1 Hoofdstuk 1 Algemene introductie

  • Wat is het verschil tussen organisatie verandering en organisatie ontwikkeling?
    Organisatie verandering is breder en betreft ook verandering op technisch gebied terwijl organisatie ontwikkeling zich meer richt op verbeter van zelfoplossend vermogen, werk kwaliteit en effectiviteit van de organisatie.
  • Wat is de relatie tussen organisatie ontwikkeling en  verander management?
    Bij elke organisatie ontwikkeling is verander management nodig, maar verander management kan zonder organisatie ontwikkeling plaats vinden.
  • 1.1.1 Definitie organisatie ontwikkeling

  • Op welke manier moet organisatie ontwikkeling de organisatie effectiviteit verbeteren?
    Men moet zelf problemen kunnen oplossen en focussen op bronnen om de belangrijkste doelen te halen.
    Men moet een hoge prestatie hebben, voldoende inkomsten, kwaliteit producten en diensten.
  • Op welke manier wil men bij organisatie ontwikkeling de verandering vast houden?
    Door middel van beloning en organisatie ontwikkeling geeft aan hoe het de verandering in stand blijft.
  • Is organisatie ontwikkeling flexibel of staat alles vast bij start?
    Het is flexibel.
  • Waarin onderscheid Organisatie ontwikkeling zich van management consulting en technische innovatie?
    Het is gebaseerd op gedragsverandering en uitvoering, inclusief leiderschap, groepsdynamiek, functieontwerp, strategie, organisatie ontwerp en internationale relaties.
  • Welke structuren kan organisatie ontwikkeling veranderen?
    proces, divisie, fabriek, werkgroep, indivuele rol of functie.
  • Wat zijn doelen van organisatie ontwikkeling?
    Volgens Beer:
    Verbeteren congruentie van structuur, proces, strategie, mensen en cultuur.
    Ontwikkelen nieuwe en creatieve oplossingen.
    Ontwikkelen zelf-vernieuwende capaciteit
  • Waaruit bestaat het organisatie proces?
    Data verzamelen ,diagnose, acties plannen, interventie, doel evaluatie.
  • Wat probeert organisatie ontwikkeling te doen?
    Beckhard:
    Plannen, organisatiebreed, topdown, verbeteren effectiviteit en gezondheid, interventie van processen
  • Hoe omschrijft Burke organisatie ontwikkeling?
    Een gepland veranderproces van de organisatiecultuur dmv gedragswetenschapstechnologie, onderzoek en theorie.
  • 1.1.2 De groei en het belang van organisatie ontwikkeling

  • Waarom is organisatie ontwikkeling ook belangrijk voor degene die er niet professioneel mee aan de gang willen?
    Ieder is verantwoordelijk voor de prestaties van ondergeschikten en organisatie ontwikkeling zorgt voor flexibiliteit en effectiviteit.
  • Welke drie  trends zorgen voor verandering van organisaties?
    globalisering
    informatie technologie
    innovatie van management
  • 1.1.3 Historie van organisatie ontwikkeling

  • Uit welke vijf gebieden is organisatie ontwikkeling ontstaan?
    Training
    Action Research/Enquete feedback
    Normatieve benadering
    Kwaliteit van arbeidsleven
    Strategische verandering
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

Waaraan kan succesvolle institutionalisering worden afgelezen?

Goodman en Dean (1982) vijf indicatoren:
1  mate waarin men weet wat te doen en het kan (vindt hetzelf ook)
2  mate waarin men gewenst gedrag toont
3  de mate waarin men persoonlijk veranderingen waarderen en accepteren, positieve houding hebben
4  de mate waarin men het met elkaar eens is over geschiktheid van de veranderingen en deze actief willen ondersteunen
5  de mate waarin men het met elkaar eens is over de waarden die van belang zijn voor de veranderingen.

Deze vijf indicatoren staan in zodanige volgorde dat wanneer bijvoorbeeld de laatstgenoemde indicatoren aanwezig zijn, dit betekent dat ook alle daaraan voorafgaande indicatoren aanwezig zijn.

Uit welke activiteiten bestaat een institutionaliseringproces?

Goodman en Dean (1982): vijf groepen van activiteiten:
-
Communicatie: zodanige overdracht van informatie over overtuigingen, voorkeuren, normen en waarden die samenhangen met de interventie naar organisatieleden, dat het waarschijnlijk is dat zij zich deze eigen maken
-
Binden: van organisatieleden aan gedragingen die de interventie ondersteunen
-
Beloning: rechtvaardig om het gewenste gedrag te bekrachtigen
-
Meerdere plekken: interventies in de organisatie meer toegepassen
-
Signaleren en corrigeren: afwijkingen van het gewenste gedrag

Welke factoren dragen bij aan een succesvolle institutionalisering van interventies?

Acht factoren (Goodman en Dean, 1982) Deze acht verdelen zij onder in
1  3x kenmerken van de organisatie
2  5x kenmerken van de interventies

1.
Congruentie
mate waarin interventie door organisatieleden wordt beschouwd als goed aansluitend bij de visie van het management, de strategie, de structuur, belangrijke kenmerken in de omgeving van de organisatie, en andere veranderingen die op dat moment plaatsvinden.
Stabiliteit van omgeving en technologie
. Voortdurend veranderende omgeving en vernieuwing van technologie maken het institutionaliseren van interventies minder noodzakelijk. Ingevoerde interventies moeten misschien weer snel wijzigen.
Lopende afspraken met vakbonden. Afhankelijk van afspraken tussen organisatie en vakbonden en de mate waarin de betrokken vakbonden openstaan voor verbeteringen aan de kwaliteit van het werk, zal diffusie van interventies eenvoudiger of juist moeilijker zijn.

2.
Mate waarin de doelen gespecificeerd zijn. Hoe specifieker omschreven, des te gemakkelijker om tot acties om het doel te bereiken.
Programmeerbaarheid
. Hier gaat het om de mate waarin het mogelijk is concrete factoren te onderscheiden waarop de interventies gericht kunnen worden. Interventies die ontworpen worden op basis van een uitgewerkt en empirisch getoetst theoretisch model, zijn het gemakkelijkste te programmeren.
Het organisatieniveau van het veranderingsdoel. Meer organisatieleden betrokken bij de verandering, dan meer factoren die voortgang kunnen dwarsbomen of ondersteunen. Afhankelijk van organisatieniveau waar verandering is, dus meer bevorderende en belemmerende factoren.
Interne ondersteuning. De mate waarin veranderingsproces ondersteund wordt door bijv. adviseurs.
Financiering
. Iemand of groep die voorzien kan in hulpmiddelen voor de interventies.

Wat verstaan Cummings en Worley onder het institutionaliseren van interventies?

Het verwijst naar activiteiten om de interventies een blijvend onderdeel te maken van het normale functioneren van de organisatie. Ingevoerde interventies worden onderdeel van de organisatiecultuur, en zijn niet gebonden aan de aanwezigheid van bepaalde organisatieleden of adviseurs.

Onder welke voorwaarden is het zinvol te gaan werken aan de institutionalisering van interventies?

Als uit evaluatieonderzoek blijkt dat implementatie heeft geleid tot de beoogde effecten.

Welke drie soorten van verandering kunnen optreden als na de invoering van de interventie een instrument wordt gebruikt om attitudes te meten, die ook voor de invoering werd gebruikt? Waarin verschillen deze soorten van verandering van elkaar? Welk van deze drie soorten van verandering impliceert dat de interventie heeft gewerkt?

Bij attitudinele meetinstrumenten: alpha, beta en gamma change.
- alpha change: de respondenten kennen aan de inhoud van de stellingen van het instrument bij de nameting dezelfde betekenis toe als aan de voormeting. Bovendien hanteren zij daarbij hetzelfde ijkpunt. Scoren respondenten bijvoorbeeld op beide metingen van een stelling een 2, dan willen zij met de beide keren dat zij een 2 scoorden, hetzelfde zeggen. Indien alpha change optreedt, kan worden geconcludeerd dat de interventie heeft gewerkt.
- beta change: de respondenten kennen (net als bij alpha change) aan de inhoud van de stellingen van het instrument bij de nameting dezelfde betekenis toe als aan de voormeting. Het verschil met alpha change zit hem in het ijkpunt. Bij beta change hanteren zij bij de voormeting een ander ijkpuntdan bij de nameting. Scoren respondenten bijvoorbeeld op beide metingen van een stelling een 2, dan willen zij met beide scoringen niet hetzelfde zeggen. Door de invoering van de maatregelen kijken ze anders naar de stelling. Zij scoren beide keren een 2, maar hoewel de stellingen inhoudelijk voor hen op hetzelfde duiden, is die eerste 2 door hen bijvoorbeeld iets minder extreem bedoeld dan die tweede 2.
- gamma change: de respondenten kennen aan de inhoud van de items van het instrument bij de nameting een andere betekenis toe dan aan de voormeting. Scoren respondenten op beide metingen van een stelling een 2, dan bedoelen zij met beide scoringen iets heel anders. Zij kennen er een andere betekenis aan toe. Door de invoering van de maatregelen zijn zij heel anders gaan aankijken tegen de betekenis van de stellingen, die dan bij de tweede meting inhoudelijk op iets anders kunnen duiden dan bij de eerste meting.

Stel dat u de productiviteit op een betrouwbare en valide manier hebt gemeten, en u vindt een productiviteitstoename van 10 procent, kunt u dan concluderen dat dit komt vanwege de ingevoerde maatregelen? Hoe ziet het ontwerp van dit onderzoek er in globale zin uit? In hoeverre is het mogelijk met een dergelijk ontwerp uitspraken te doen over de interne validiteit van dit onderzoek? Wat kan aan dit onderzoeksontwerp verbeterd worden?

Intern valide onderzoek: toetst de hypothese dat interventies zorgen voor beoogde uitkomst. Gebruikt onderzoeksontwerp moet zorgen voor uitspraak over oorzakelijkheid. Het moet zorgen voor antwoord op de vraag: zijn ingevoerde interventies oorzaak van de gemeten uitkomsten? Gemeten uitkomsten moeten op geen andere manier te verklaren zijn.
Bij
evalueren van organisatieveranderingen is een goed ontwerp heel moeilijk. Het meest wenselijke onderzoeksontwerp – een experiment met gerandomiseerde groepen – is dan niet mogelijk (zoals design 4 van Campbell en Stanley). Dus concessies aan het ontwerp, door bijvoorbeeld een quasi-experiment, of een pre-experiment.
D
e productiviteitstoename van 10 procent impliceert dat het evaluatieonderzoek op een longitudinale manier is opgezet. Er is geen informatie gegeven over een in het evaluatieonderzoek opgenomen vergelijkbare organisatie of afdeling. Zonder dat is het onmogelijk om te concluderen dat die 10 procent toename is toe te schrijven aan de genomen maatregelen. Allerlei alternatieve interpretaties zijn mogelijk, waarvoor niet statistisch gecontroleerd kan worden (zoals bij een controlegroep).
Verbeteren ontwerp:
-
uitbreiden met metingen van minimaal één vergelijkbare (gematchte) organisatie of afdeling (design 3: de static group comparison)
-
uitvoeren van meer dan twee metingen in de tijd; bijv. voor interventie twee metingen te verrichten (T1 en T2) en na invoering weer twee metingen (T3 en T4), dan zie je verschil in productiviteit het grootste is tussen de metingen op T2 en T3, en minder groot tussen de metingen op T1 en T2 en tussen de metingen op T3 en T4. (zie design 7 van Campbell en Stanley: Time series).

Stel dat u in een fietsenfabriek als adviseur betrokken bent bij het verbeteren van de productiviteit. Na het nemen van een aantal maatregelen in de vorm van interventies, gaat u onderzoek doen naar de mate waarin de productiviteit is veranderd na implementatie van de maatregelen. U vergelijkt hiertoe het aantal fietsen dat per week gereed kwam voordat de maatregelen werden ingevoerd met het aantal fietsen per week na invoering. Welke conclusie kunt u op basis hiervan trekken?

Het aantal fietsen per week kan een betrouwbare indicator zijn van productiviteit. Het is niet onderhevig aan responsvariabiliteit en -vertekeningen, waarmee bijvoorbeeld vragenlijsten behept zijn. De vraag is echter of het ook een valide meting is. Productiviteit is veel breder dan het aantal gereedgekomen fietsen per week. Met andere woorden: indien u een beeld wil krijgen van de productiviteit is het nodig om behalve het aantal gereedgekomen fietsen per week nog een aantal aspecten van productiviteit te meten, bijvoorbeeld de gemiddelde kosten per gereedgekomen fiets.

Ziekte kan ook drastisch verminderd zijn door bijv. terugkomst van aantal medewerkers van bevallingsverlof en sabbatical. Dit kan van invloed zijn op de productiviteit, maar niet veroorzaakt door de interventie.

Stel dat, tijdens een veranderingstraject, uitkomstvariabelen geen verschillen laten zien tussen voor- en nameting. Ga na op welke verschillende manieren u deze resultaten kunt interpreteren. Wat betekent dit voor de keuze van variabelen die in evaluatieonderzoek betrokken moeten worden? Gebruik bij het antwoord onder meer de variabelen die de interne validiteit van studies kunnen beïnvloeden/bedreigen, zoals: reactiviteit op de meting, omstandigheden, selectieve uitval, test-hertest problemen, enzovoorts.

Er zijn verschillende interpretatiemogelijkheden denkbaar, bijvoorbeeld:
- De verkeerde interventie is gekozen.
- De interventie is niet goed geïmplementeerd.
- De verkeerde uitkomstvariabelen zijn gekozen.
- De omstandigheden zijn veranderd.
- Er zijn testeffecten opgetreden vanwege het meerdere keren gebruiken van dezelfde instrumenten bij dezelfde personen.
- Deelnemers reageren negatief op de interventie (reactiviteit).
- Deelnemers hebben sociaal wenselijke antwoorden gegeven bij de pretest en/of natest.

Bij evaluatieonderzoek moeten zowel interventie- als uitkomstvariabelen worden gemeten (proces- en effectevaluaties). Deze verschillende manieren om de resultaten van de uitkomstvariabelen te interpreteren laten het belang zien van het meten van ook interventievariabelen naast uitkomstvariabelen.

Op basis waarvan dienen de uitkomstvariabelen worden gekozen om bij de evaluatie te meten?

De theorie moet als uitgangspunt worden genomen. Op basis van een theorie en een daaruit afgeleid conceptueel model kan worden bepaald welke uitkomstvariabelen belangrijk zijn om het effect van een geïmplementeerde interventie te meten. De gekozen theorie is die welke ten grondslag ligt aan de gekozen interventie en die is weer afhankelijk van de gestelde diagnose. De onderzoeksresultaten kunnen geïnterpreteerd worden met behulp van de theorie.

Daarnaast kan onderscheid worden gemaakt tussen gedragsmetingen en attitudemetingen. Veel onderzoekers (en organisaties) geven tegenwoordig de voorkeur aan zogenaamde ‘harde’ gedragsmetingen. Deze lijken hardere gegevens op te leveren, bijvoorbeeld omdat zij niet vatbaar zijn voor sociaal wenselijke antwoorden en subjectieve vertekeningen. Een nadeel van gedragsmetingen is wel dat de vertaalslag van de gegevens – die bij de interpretatie nodig is – moeilijker kan zijn zonder attitudemetingen. Als bijvoorbeeld de prestaties hoger zijn (gemeten met een gedragsmaat), dan kan dat onder meer veroorzaakt worden door een verhoogde arbeidssatisfactie (een attitude). Om hierachter te komen is het nodig om ook attitudes als arbeidssatisfactie te meten. Het verdient daarom de voorkeur om zowel instrumenten te kiezen om gedragingen te meten als instrumenten om attitudes te meten.