Summary Sheets

-
350 Flashcards & Notes
1 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - Sheets

  • 1 Week 1 CA Sheets

  • Wat is de definitie van CA?

    Wat is de definitie van CA?:
    - het heeft te maken met ergens beter in zijn dan je concurrenten.
    - Het heeft iets te maken met prestatie verschillen. Hoe meet je prestatie? 
    - CA is dynamisch omdat ze breken met historisch bepaalde paden of verschillende ideeen die continue groeien.

    • Has something to do with being better than 
    competitors: 
    • Has something to do with differential 
    performance.. How do you measure 
    performance? 
    • Is dynamic because firms come up with path 
    breaking or different ideas continuously… 


  • Waarom is CA zo lastig te definieren?
    • CA is een combinatie van winst, prijsaandeel, marktaandeel. Het is zeker niet hetzelfde als CA.
    • Het is lastig te bepalen wat kosten zijn.
    • Over hoeveel bedrijven moet een bedrijf een voordeel hebben?
    • Wie verkrijgt nou echt het CA?
    • Voor hoelang verkrijg je CA?

    C.A. … is difficult to determine… 
    • Is NOT the same as 
    – profit, share price, mkt share, but a combination.. 
    • What is cost 
    • Over how many firms should a firm have an 
    advantage 
    • Who gains really? 
    • For how long? 
    – Is Apple a winner?
  • Wat is het belangrijkste punt binnen strategy om uit te vinden?
    Het gaat om Survival:
    Het is belangrijk om uit te vinden waarom een bepaald bedrijf overleeft en of dit zo blijft in de toekomst.

    The quintessential point in Strategy is to 
    figure out why a particular firm has survived and 
    whether its survival can be sustained. 
     SURVIVAL 
     
    • So why are there performance differentials?
  • Welke drie vroege verklaringen zijn er om prestatieverschillen uit te leggen?
    1. Portfolio planning: --> BCG Matrix.
    2. De PIMS Principles ( Profit impact of marketing strategy)
    3. Porter's 5 forces
  • Wat houdt de BCG matrix in?
    BCG matrix gaat in op de grootte van het marktaandeel en de groeimarkt. 

  • Waar staat de afkorting PIMS voor?
    Profit
    Impact
    of Marketing
    Strategy
  • Noem de 6 peilers van de PIMS principles?
    1. Kwaliteit van producten/diensten is de meest belangrijke factor die invloed heeft op prestatie op de lange termijn.
    2. Markt aandeel en winstgevendheid zijn sterk aan elkaar gerelateerd
    3. Hoge intensiteit voor investeringen hebben een grote sleepkracht op de winstgevendheid
    4. Veel dogs en question marks genereren cash, terwijl veel cash cows droog zijn.
    5. Verticale integratie kan een winstgevende strategie zijn voor een bedrijf, maar niet voor anderen.
    6. Veel van de factoren die de ROI prikkelen dragen bij aan de waarde voor het bedrijf op de lange termijn.
  • Wat vertelt Porter's 5 forces ons over CA?
    P's 5 forces geven ons informatie over de winstgevendheid van een bedrijf binnen de externe omgeving waarin het zich verkeert. 

    Potential Entrants _ Treats of new entrants
    Buyers _ Bargaining power of buyers
    Substitutes_ Treats of substitute products or services
    Suppliers _ Bargaining power of suppliers
    Industry competitors_ Rivalry among existing firms
  • Nelson 1991: Waarom verschillen bedrijven volgens Nelson?

    Verschillen tussen bedrijven hangen af van de:

    • Externe omgevingsfactoren: Overheid, Technologische ontwikkelingen ( huidige spelers versus nieuwe toetreders tot de markt). Etnische groepen en internationale factoren spelen mee.
    • Interne factoren: de rol van de CEO, afhankelijk van de geschiedenis, herstructurering, resources en capabilities.


    Depends upon 

    –External environment: 

    • Govt; Technology (incumbents vs new entrants); Ethnic 

    groups; International factors… 

    –Internal Factors: 

    • CEO; History dependent; Restructuring; Resources and 

    Capabilities 

  • Waarom bestaan er verschillen? Waarom imiteren we niet een succesvol bedrijf?

    1. Bedrijven bestaan uit verschillende bedrijfs gerelateerde specifieke dynamische mogelijkheden gebaseerd op:

    - Strategie

    - Structuur

    - Kern mogelijkheden (core cap)

     

    2. Verschillen ontstaan door de ontstane organisationele routines van bedrijven over tijd die stappen hebben ondergaan ter verbetering van het bedrijfsproces. 

     

    3. Het kopiëren van innovaties van andere bedrijven hangt af van de eigen mate van uitvoering van innovatieve mogelijkheden van een bedrijf. Dit wordt ook wel het absortieve capaciteitvermogen genoemd.

     

     

    Firm differences persist…. 

    • WHY not just imitate a successful firm? 

    – Firm specific dynamic capabilities, based on its 

    • Strategy 

    • Structure 

    • Core capabilities 

    – Well practiced organizational routines 

    – Copying others’ innovations depends upon àown 

    innovation ability – “absorptive capacity” 

  • Waarom zijn we geïnteresseerd in de verschillen tussen bedrijven?

    • Verschillen veranderen constant. Waarom is dit? We zijn constant op zoek naar nieuwe manieren om dingen te verbeteren.
    • Vooruitgang wordt veroorzaakt door verschillen tussen CA genererende bedrijven. --> Verschillende mogelijkheden binnen een economie stimuleren de algehele groei.
    • Diversiteit is goed.

     

    Why do we care about firm diffs? 

    • Differences constantly changing….why? 

    – Constantly searching for new ways to do things 

    • Differences among firms to generate CA 

    causes progressà differential abilities of an 

    economy help overall growth. 

    • Diversity is good…. 

  • Christensen (2001): Past & Future of CA
    Welke historische strategie werkt volgens Christensen (2001)?
    1. Economies of scale (You need resources)
    2. Economies of scope (large number of products to satisfy more customer needs).
    3. Vertical Integration & Non-integration --> Outsourcen of juist niet. --> het kan tot een zeker punt efficient zijn, maar erna ook schadelijk.
    4. Bouw aan core competence: capabilities etc.
    5. CA from --> Innovations.
  • Met welk model komt Nohria (2003) op de proppen?
    4+2 model

    Nohria raad aan 4 primary mgt practices en 2 van de 4 secondary mgt practices te kiezen.
  • Wat verstaat Nohria et al. (2003) onder primary mgt practices?
    1. strategy: focus op strategie en groei gebaseerd op de kern
    2. execution: (productie; efficiente processen om in de klantbehoefte te kunnen voorzien;) & geen perfectie.
    3. culture: de juiste cultuur (value perf+ethics) & erkenning
    4. structure: organisatie structuur (maak efficiënt werken mogelijk). 


  • Wat verstaat Nohria et al. (2003) onder secondary mgt practices?
    1. Talent: Getalenteerde werknemers zijn belangrijk zoals loyale klanten. Behoud deze werknemers
    2. Innovation: important maar lastig mensen houden vast aan vaste patronen of vaste patronen slijten in door gewoonte
    3. Leadership: Baan van de CEO -> De CEO zorgt ervoor dat je uit de crisis komt, hij onderhandelt/praat met andere partijen en drukt een stempel op een bedrijf.
    4. Merger's & Acquisitions: Waar bevinden die M&A's zich precies? Het is belangrijk te weten met wie je geassocieerd wordt. Het is een ovk obv vertrouwen.
  • Wat vind je van het paper van Nohria (2003)?
    De 4+2 mgt practices van Nohria identificeerd wat variabelen maar niet hoe je dit moet doen.
    Niks bekend over de interactie tussen de primary en secondary mgt practices beschreven.
    Waarom is het ene bedrijf beter dan de andere? 

  • Collin & Porras (1996) Building your company's vision:
    • Vision = cool
    • Vision = de core ideology + envisioned future (10 jaar laters waar? BHAG.......kan worden bereikt).
    • Core ideology --> core values + core purpos (kan nooit bereikt worden).
    • Guiding principles + why are we in business
    • CA?
    • Waarom kunnen bedrijven geen visie ontwikkelen? --> Ze moeten hun visie en kern ideologie strak op een rijtje hebben. Dit is vrijwel onmogelijk.
  • Wat zegt Ma (2002) over geluk mbt verschillen tussen bedrijven?
    • Het paper gaat over voorbereid geluk (prepared luck).
    • Wie krijgt dat geluk.........?
    - preparedness and proactiveness
    - need resources (RBV), 
    - capabilities (DCs), 
    - experience (history) and 
    - good good friends (netwerk)

    --> Je moet mensen treffen die weten hoe onzekerheden aangepakt kunnen worden --> skunk works. Geef hen het juiste geldbedrag en de resources die ze nodig hebben.
  • Wat zegt Ma (2002) over de geluksfactor?
    Proactivity & Serendipity........
    • skunk works & prepared luck
    • useful weeds & pure luck
    • skunk works and useful weeds need support of the organization, resources and careful nurturing.
  • Wat zijn volgens Ma (2002) useful weeds?
    Voor useful weeds heb je het volgende nodig:
    • de juiste managers --> ze moeten bestaan
    • een ondersteunende omgeving (supportive environment)
    • culture environment om nieuwe ideeën te creëren of we het gebruiken of niet.
  • Conclusie van week 1 n.a.v. alle CA perspectieven:
    Er zijn verschillende manier om CA te verkrijgen. Focus op:
    - Wat is relevant in de context
    - Wat maakt hen succesvol over een bepaalde tijdsperiode
    - Er bestaat geen route naar succes --> in leven blijven wordt ook gezien als een succes.
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

Wat is de relevantie van het artikel van Shane (2001)?
  • Het geeft de valkuilen weer voor het toetreden tot een nieuwe markt. Je moet redenen verzinnen waarom je toe wilt treden tot de markt. 
  • Je hebt een divers portfolio nodig. Als je willing bent om te innoveren, dan nog is het lastig. 
  • Wanneer alles van de interne vaardigheden (inside skills) op zijn plek is, dan heeft het gevestigde bedrijf (incumbent) het CA.
Shane (2001): Technology regimes and new firm formation. Wanneer heeft het nut voor nieuwe bedrijven om toe te treden tot de markt binnen deze industrieën?
  • De effectiviteit van de patenten. De patenten zijn niet te kopiëren, innovaties kunnen verbeteren en ze kunnen de valkuilen worden van de industrie.
  • Marktsegment: de markt heeft variëteit over de verschillende niches. Verschillende gebruikersbehoeften. Je moet deze tackelen. Dit leidt tot opportunity costs: best forgone option.
  • Wanneer een bedrijf wilt toetreden tot een oude markt, dan moeten ze duidelijk hebben wat ze deze markt kunnen bieden, anders worden ze afgemaakt door de oudere bedrijven. Het is lastig overleven in deze oude markten.
  • Complementary assets in marketing & distributie: Het maakt het lastiger om toe  te treden tot de markt. Brand image, gevestigde reputatie, je moet al lang in de markt zitten.
Hoe match je interne met externe resources (Chesbrough & Appleyard, 2007)?
Van binnenuit seizing van interne resources en van buitenaf sensing van externe partijen. De kennisvaardigheden moeten op hun plaats zijn, anders hebben de externe resources geen nut.
Wat is de relevantie van het artikel van Chesbrough & Appleyard (2007)?
  • Het geeft goed weer hoe je op nieuwe manieren informatie kan delen in tijden van ontwikkelingen. vb internet.
  • Bedrijfsstrategie, het linken van de oude met de nieuwe strategie.
  • Bescherming (Protection)
  • Dynamic Cap: het sensen van een kans. Managen van bedreigingen. Waar komen deze bedreigingen vandaan? Het is een manier om naar DCs te kijken, en het open innovation network is bruikbaar. 
Op welke manieren maken bedrijven volgens Chesbrough & Appleyard (2007) winst?
  • Free (generic?) + complementary assets
  • Het product staat al op zichzelf. 
  • Advertertenties
Waarom bestaat er een angst voor de concurrent (Chesbrough & Appleyard, 2007)? 
  • Omdat in samenwerking bedrijven meer kunnen bereiken. Soms is het lastig innovaties te doen binnen het bedrijf zelf. Dit komt door:
- time (snelle veranderingen)
- geld
- open innovatie systemen staan je toe net zo snel te veranderen als de markt.
  • Concurrenten kunnen samen gaan met de goede externe resources die jij niet kan controleren. Je kan je innovatie verliezen. Soms zit je vast binnen je onderzoek. Soms stopt het en verdwijnen anderen, je verliest het spel door afhankelijk te worden van de innovaties. Het kan tijdverspilling zijn.
  • Het grijpen van waarde is het probleem (value capture)
Wat zeggen Chesbrough & Appleyard over Open Innovations?
  • Iedereen moet een mate van 'Willing to contribute' hebben.
  • Ze moeten zeker zijn dat de externe Open Innovation community blijvend is.
  • Je moet de open innovation community managen. Als je een groot bedrijf bent moet je je informatie gebruiken, een deel ervan moet gratis beschikbaar zijn. Handel niet naar de attitude dat jij alles uitvind, anders willen andere bedrijven geen bijdrage meer doen.
  • Zoek uit aan welke (externe resources) je wilt binden. Alleen de goede: tijd, geld etc. Hoe weet je dat ze bruikbaar zijn? Hoe weet een bedrijf voor welke S-curve het het beste kan gaan? Je weet het niet maar je hebt wel een keuze.
  • Scan alle verschillende netwerken
  • Versta je probleem heel goed
  • Doe je eigen onderzoek
Wat zeggen Chesbrough & Appleyard (2007) over bedrijven? Hoe zorgen bedrijven ervoor dat ze kunnen profiteren van de externe resources?
Je moet niet alleen binnenin de markt kijken, maar ook naar de externe resources. 

Je kan profiteren van je externe resources door:
  • Alliances
  • Het bedrijf zet zijn eigen Open Innovation gemeenschap op
  • Bedrijven zijn in staat zich aan te sluiten bij andere externe Open Innovation gemeenschappen.
Wat verschaft het artikel van Cooper & Smith (1972) ons aan kennis?
  • Bedrijven hebben de neiging om valkuilen over het hoofd te zien of te vergeten. Ze denken niet aan wanneer ze klaar genoeg zijn om naar de markt te gaan. Je kan ook laat naar de markt gaan. Het kan heel voordelig zijn om de second mover te zijn, je hoeft dan niet de infrastructuur aan te leggen die de first mover wel moest aanleggen. 
  • Na dominant design kan je lagere prijzen vragen.
  • Pre-DD fase. Je kan naar de markt komen als superieure technologisch bedrijf. Totdat je er klaar voor bent, moet je overtuigd zijn van je eigen product. Als het te veel tijd in beslag neemt om je product te ontwikkelen, dan kan je beter niet naar de markt gaan met dit onuitontwikkelde product, maar beter naar een nieuw product overstappen.
  • Je moet de onzekerheid van de markt managen.
  • Het artikel is meer geschreven voor managers. 
  • Soms kan je beter leren van de markt door toe te treden en vanuit die positie binnen de markt je product verbeteren.
Cooper & Smith (1992) zeggen dat sensing compleet verschilt van seizing, waarom?
Seizing is belangrijk omdat het een bruikbare manier is om geld te verdienen.