Summary Strategisch selecteren

-
ISBN-10 9001763715 ISBN-13 9789001763718
2007 Flashcards & Notes
32 Students
  • These summaries

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

Summary 1:

  • Strategisch selecteren
  • Marius van Dijke, Jef Syriot, Joris Van Ruysseveldt
  • 9789001763718 or 9001763715
  • 1e dr.

Summary - Strategisch selecteren

  • 1 organisatiestrategie en strategische selectie

  • Wat beoogt HRP in de meeste organisaties te doen? Wat is het doel?

     

  • Geef een beschrijving van het begrip Human Resource Planning (HRP)?

    Dit is een klassieke wijze van strategische selectie.

    Met HRP legt men op een cijfermatige manier de verbanden tussen de vraag naar arbeid en het aanbod van arbeid, met gebruikmaking van statistische technieken.

  • Wat is cruciaal voor een personeelsbestand van hoge kwaliteit?
    Voor een personeelsbestand van hoge kwaliteit is effectief werven en selecteren cruciaal.
  • Welke kanttekeningen kan je noemen bij HRP?

    - onzekerheden moeilijk te kwantificeren

    - organisaties kunnen snel wijzigen, dan moet HRP aangepast worden.

    - HRP is KorteTermijn-gericht. HRP richt zich meer op vakinhoudelijke kennis.
       Selectie van nu is op basis van vakkennis + trainability en flexibiliteit. Dus op LangeTermijn-doelen.

     

  • Wat zijn de drie kenmerken van selectie?
    • Interpersoonlijke en groepsfactoren spelen een rol voor de keuze voor een bepaalde selectietechniek
    • Selectie is een interactief proces (zowel de sollicitant als de organisatie neemt deel)
    • Selectie is een iteratief proces (tijdens de selectie kan men wellicht overgaan tot herdefinitie van de vacature)
  • Waar wordt de Markov analyse voor gebruikt in klassieke HRM
    De Markov-analysemethode wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de instroom, doorstroom en de uitstroom van mensen.
  • Wat wordt bedoeld met het begrip strategie ?

    = een patroon (configuratie) van keuzen mbt

    te realiseren doelen,

    wegen waarlangs dat moet gebeuren en

    middelen die daarvoor ingezet worden.

     

  • Om effectief te kunnen selecteren, moeten selectiebeslissingen gerelateerd zijn aan bredere organisatorische condities. Men dient rekening te houden met zowel ontwikkelingen in de externe omgeving, als de interne omgeving.
  • Wat is het doel van strategisch selectiebeleid?

    1. beoogt ontwikkelen v. externe en interne gevoeligheid

    2. geeft richting aan veranderingen

    3. beoogt het creeëren van samenhang rond concurrerend voordeel

    4. beoogt innovatie in de selectie mogelijk te maken.

  • Wat wordt bedoeld met het verschil tussen 'patroon en plan' (bij strategisch selectiebeleid)? 

    Een strategie is een plan gericht op de toekomst, maar ook een beschrijving van een patroon dat in het verleden is gevolgd. 

    Plan: hierin wordt toekomstig handelen vastgelegd. 
    Patroon: Hierin worden de gevolgen zichtbaar van een reeks beslissingen uit het verleden. Dergelijk patroon kan achteraf worden bedacht. 

    Dit dilemma tussen plan en patroon is een vorm van strategisch leren. -->Blik vóór en áchteruit bij strategisch selectiebeleid. 

     

     

  • Wat zijn de criteria die Prahalad en Hamel gebruiken om de kerncompetenties vast te stellen?

    1. Kerncompetenties zijn unieke organisatiegebonden kenmerken

    2. Kerncompetenties verschaffen toegang tot een grote verscheidenheid aan markten

    3. Kerncompetenties dragen significant bij aan door afnemers waargenomen productvoordelen

    4. Kerncompetenties zijn door concurrenten niet of nauwelijks te imiteren

     

  • Wat wordt bedoeld met verticale en horizontale integratie binnen het strategisch human-resource beleid?

    Verticale integratie:

    individuele competenties verbonden met de groeps- en organisatiecompetenties.


    Competenties dienen verticaal aan te sluiten op 1. indiv. taak, 2. groepstaken, 3. organisatietaken.

    Vanaf organisatieniveau moet het competentiedenken afdalen tot groepsniveau en verder tot individueel niveau. 

     

    Horizontale integratie:

    Verbindingen binnen het SHRM leiden tot intern consistente clusters van HR praktijken in het in-, door- en uitstroombeleid. 

     

    Goed horizontaal geïntegreerd HR beleid= Selectie en beoordeling sluiten horizontaal op elkaar aan. 

    Kandidaat weet waarop hij wordt beoordeeld (selectiecriteria) en dat dit aansluit op latere beoordelingscriteria. 

    (op indiv, groeps en organisatieniveau).

     

  • Beschrijf de hrm-cycle van Fombrun!

    =De selectieactiviteiten rond prestatiebeoordeling, beloning en ontwikkeling.

    De kern van het model van Fombrun= vereiste prestatie wordt slechts bereikt als de hr instrumenten geïntegreerd zijn. 

     

    Om horizontale en verticale integratie te realiseren: directe interactie (2-richtingsverkeer) nodig tussen ondernemingsbeleid en praktisch personeelsbeleid. 

    • aan te geven wat bedoeld wordt met het right-personmodel, het cultural fitmodel en het flexible-developmentmodel
    • te formuleren wat de gedachte is achter Porters model en kort aan te geven wat bedoeld wordt met ‘cost leadership, differentiation and focus’
    • een vergelijking te maken tussen het inside-outperspectief en het outside-inperspectief en de relevantie van beide perspectieven aan te geven voor het strategisch selectiebeleid
    • aan te geven wat bedoeld wordt met ‘high performance systems’ en wat de relevantie van strategische selectie is voor high performance systems
    • aan te geven wat beoogd wordt met strategische werving en op welke dimensies organisaties kunnen verschillen bij het ontwerpen van hun wervingsstrategie en tot welke wervingsstrategieën dit kan leiden
    • in te gaan op de begrenzingen van strategische selectie en de rollen van de selectiedeskundige. 

    Right-personmodel=

  • Wat is een Right Person Model

    Men zoekt een kloon van de vertrekkende goede werknemer. De taak staat vast en de persoon is de variabele.

    Model past bij traditioneel, groot, hiërarchisch opgezette organisatievorm met stabiele functiekenmerken, en hrp uitgaande van voorspelbaarheid. 

  • Wat is een Cultural Fit Model?

    Men zoekt iemand die past in het team. 
    De taken van de persoon en de groep veranderen bij binnenkomst. 

    Attitude en persoonlijkheid zijn evenwaardig aan technisch-inhoudelijke kwaliteiten. 

  • Wat is een Flexible Development Model (FDM)? 

    Met zoekt breed inzetbare generalisten die zich al werkende ontwikkelen. 

    Belangrijk: continue kwaliteitsverbetering, competentieontwikkeling, innovatie op het niveau van de organisatie, de groep en het individu. 

     

    Volgens Prahalad en Hamel: leren,werken, consumeren vallen samen en dragen bij tot verdere competentieontwikkeling. Daarom ook belangrijk aandacht te hebben voor vrijwilligerswerk op het CV.

  • Wat is de gedachte achter Porters Model?

    Is Outside-In.

     

    De bestaande situatie het startpunt vd strategiebepaling.

    Doel: strategische fit van de organisatie met haar omgeving. 

    De basis: Analyse vd markten/ concurrenten. Waar is de niche? Vergelijken.

    Risico: veronachtzaming eigen identiteit.

     

    =tegenhanger vd Resourced Based School van Prahalad en Hamel.

     

  • Wat wordt bedoeld met 'cost leadership'?

    Bv. Mac Donalds.
    Massaproducten tegen lage prijs om grote klantenkring te binden.

     

    Werven: mensen moeten veel herhalen, weinig training nodig. Creativiteit, lef, zelfstandigheid en hoog IQ is hier niet per se nodig. 

  • Wat wordt bedoeld met differentiation?

    Bv. Apple
    Iets unieks bieden, hoge kwaliteit, betere service, maatwerk en/of snelle levering.

     

    Werven: Creatieve mensen die risico durven te nemen, hoogopgeleid en autonoom.

     

  • Wat wordt bedoeld met 'focus'? 

    Een focusstrategie (of innovatiestrategie) legt accent op een segment (niche) in de bedrijfstak. 

    Daarbij kiest men voor'costleadership' óf 'differentiatie.

     

    Keuze moet volgens Porter, anders loopt bedrijf vast door vage bedrijfscultuur, motivatiesysteem met tegenstrijdigheden en een inconsistent wervings- en selectiebeleid. 

  • Wat is de relevantie vd beide perspectieven voor het strategisch selectiebeleid

    Outside-in EVENALS Inside-out

    ----> proces vh formuleren en uitvoeren v strategisch beleid

              zodat de juiste competenties en gedragingen nu en in de toekomst aanwezig zijn.
    => inhuren/kopen HR instrumentarium (Fombruns hrm cyclus). =HORIZONTALE integratie

    =>evaluatiemethoden ontwikkelen. =VERTICALE integratie.

     

    Goede selectiestrategie is Januskop:

    balans tussen externe positionering (Porter) en de interne opstelling (Prahalad en Hamel).

  • Wat wordt bedoeld met 'high performance systems'

    Shrm is de managementreactie op veranderingen in de omgeving waar deze het personeel raken.

    Waar de hr-managers als strategische partner samenwerken met de leiding in het formuleren van de strategische plannen is de kans hoger dat high performance work systems ontstaan. 

  • Wat wordt beoogd met strategische werving? 

    1. werving van personeel.

    2. strategische marketing vd organisatie-identiteit (attractief zijn).

  • Op welke dimensies kunnen organisaties verschillen bij het ontwerpen van hun wervingsstrategie?

    1. Dimensie van aantrekkelijkheid: 
    Opereren op ruime arbeidsmarkt. Kandidaten melden zichzelf aan. 

    2. Dimensie van flexibiliteit, creativiteit, innovatie

     

  • Tot welke wervingsstrategieën leiden de dimensies: 1. aantrekkelijkheid en 2.flexibiliteit/creativiteit/innovatie? 

    1 Status-quostrategie

    2 Innovatieve en autonome wervingsstrategie

    3 Doormodderen

    4 Flexibele strategie

     

    1 status-quo= aantrekkelijkheid hoog , maar men buit dit niet uit. men differentieert niet naar spec. doelgroepen. 

    2 innovatieve en autonome wervingsstrategie = aantrekkelijkheid wordt uitgebuit: werven via meerdere kanalen, afh van heterogeniteit groep, plannen div. vormen v werven.

    3. doormodderen = pakken wat je krijgen kan! en hopen dat ze blijven.

    4. flexibile strategie = creatief en innovatief zijn om onaantrekkelijkheid vd organisatie te compenseren.  
       (inside-out i.c.m. outside-in)

  • Uit welke stappen bestaat HRP?

    stap 1: vaststellen van behoeften aan personeel   
    stap 2: arbeidsmarktanalyses

    stap 3: verband tusen vraagcijfers en aanbodcijfers

  • Wat wordt bedoeld met het begrip strategisch management ?


    ook wel strategisch humanresourcement management (shrm) genoemd

    =Management reactie  op veranderingen in de omgeving:

    dynamiek vd organisatie (interne trends) + dynamiek vd omgeving (externe trends)

    (--> inside-out benadering/ outside-in benadering).


    Verschil met HRP: Dit is dus breder dan HRP, want SHRM steunt niet louter op statistische verbanden.

     

    SHRM->

    Vertikale integratie             (afstemmen vh w&s-proces en de beleidsontwikkeling op organisatorisch en strategisch niv.)

    +

    Horizontale integratie        (het afstemmen van het w&s-proces op het door- en uitstroombeleid vd organisatie)

  • Wat wordt bedoeld met het begrip strategische selectie ?

    Definitie =

    De sturing van de leiding aan de ontwikkeling en realisatie van een strategie van de onderneming

    , m.b.v. principes en instrumenten ,  

    om zich in een concurrerend voordelige situatie te plaatsen in een omgeving die in ontwikkeling is.

     

    1e.   Een integrale aanpak: selectieprincipes, selectie instr, hrp instr zijn aan elkaar verbonden.

    2e.   Doelgericht naar concurrerend voordeel.

    -->   M.a.w. selectiebeleid moet verschillen tussen mensen vaststellen, benadrukken én benutten.

     

     

  • Wat betekenen de rijen en kolumns in markov analyse
    De rijen in de matrix geven de bezetting aan van een gespecificeerde ‘state’ op dit moment (tijdstip 1) en de kolommen in de matrix geven de bezetting aan van een ‘state’ op een bepaald moment in de toekomst, bijvoorbeeld over twee jaar (tijdstip 2). De percentages in de cellen representeren de kans dat mensen van ‘state’ veranderen binnen tijdstip 1 en tijdstip 2.
  • Inside-out perspectief VERSUS Outside-in perspectief!

    Outside-in van Porter= shrm beleid->

    Afgeleid en volgend.

    Vergt flexibiliteit vh personeel i.v.m. overplaatsingen, bijscholen om aan (dynamische) kwaliteitseisen te voldoen. 

    VERSUS

    Inside-out van Prahalad en Hamel =

    Leidend, kerncompetent. Niet volgend maar actief.

    Competenties bouwen/ontwikkelen. Gebruik maken van menselijk potentieel. 

     

     

  • Wat zijn de kenmerken van strategisch selecteren
    De volgende kenmerken zijn kenmerken van strategische selectie:
    • aansluiting bij interne en externe ontwikkelingen
    • geeft richting aan verandering
    • afstemming met de ondernemingsstrategie
  • Wat is de relevantie van high performance system voor stategisch selectiebeleid?

    -verticale én horizontale reeksen van hr praktijken die door unieke configuratie hoge systeemprestaties bevorderen.

    -goed georganiseerde en innovatieve selectie en training.

    -bieden goed gevoel v werkzekerheid

    -maken gebruik van zelfsturende teams en gedecentraliseerde besluitvorming

     

    Beckers onderzoek zegt dat Highperformance (tov low-perform) --> zie afbeelding.

    -meer gekwalificeerde sollicitanten.

    -meer gebruik v gevalideerde selectietests.

    -% vanuit intern rekruteringsproces >

    -shrm beleidsplan heeft eisen van rekruteringsproces vastgelegd.

    -door psychologische testen betere sollicitanten geworven. 

  • Wat is de hrm strategie van fombrun
    De hrm-cyclus van Fombrun (1984) maakt duidelijk dat de vereiste prestaties door werknemers slecht bereikt kunnen worden als de verschillende hr-instrumenten (dat wil zeggen: personeelsselectie, prestatiebeoordeling, beloning en personeelsontwikkeling) niet goed op elkaar zijn afgestemd.
  • Wat zijn de begrenzingen van strategische selectie en de rollen van de selectiedeskundige?

    1. een strategie kan verstarrend werken

    2. een strategie moet geëxpliciteerd worden. 

    3. indien de strategie vd organisatie door politieke machtsspelletjes wordt gedomineerd, kan strategische selectie negatief uitpakken voor de organisatie.

    4. strategische selectie zoekt ook balans tussen inhoud (het wat) en proceskant (het hoe).

    Strategische selectie is de kunde om principes te realiseren (het wat) door met selectieinstr. sturing te geven (het hoe) aan de ontwikkeling en realisatie vd strategie vd org. rekeninghoudend met interne beperkingen en externe omstandighede. 

  • SAMENVATTING hoofdstuk 1

    hrp = voorbereiden, vormgeven, implementeren v strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom v personeel. => doeltreffende/doelmatige allocatie v arbeid.

     

    beperking: daarbuiten moeilijk kwantificeerbare ontwikkelingen. 

     

    mbv strategisch management -> dynamiek vd org. en omgeving in overeenstemming.

    dus strategische selectie (is onderdeel) heeft meer mogelijkheden dan hrp.

     

    strategisch selectiebeleid= integrale aanpak.

    selectieprincipes en selectie-instr verbonden zowel horizontaal als verticaal. 

     

    strategische selectie gericht op concurrerend voordeel, onderscheiden. 

    doel= verhogen v interne en externe gevoeligheid, geven v richting a verandering. samenhang creeeren rondom concurrerend voordeel, innovatie in de selectie mogelijk maken. 

     

    shrm met outside-in strategie = volgend.

    shrm met inside-out strategie = vanuit competentieontwikkeling v menselijk potentieel. 

     

    strategische werving doel = ruiltransacties en organisatie identiteit overbrengen. 

    4 wervingsstrategieën obv 2 dimensies (aantrekkelijkheid + creativiteit/innovatie).

     

    opzet  en invoering v strategische selectie begrensd door

    1. onvoldoende flexibiliteit vd organisatie, en/of 2.  org.strategie moeilijk te expliciteren, en/of 3. beleid is politiek. 

     

    Rollen van wervings- en selectiedeskundige:

    innovator,

    strategic partner en

    samenwerker 

Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Summary 2:

  • Strategisch selecteren
  • Van Dijke
  • or
  • 1st

Summary - Strategisch selecteren

  • 1 H1 Selectie strategie

  • Wat is het doel van strategische selectie?
    Om concurrerend voordeel te behalen. Strategische selectie is gepositioneerd in twee organisatie-strategische perspectieven: inside out en outside in. Het inside-outperspectief gaat uit van unieke, moeilijke imiteerbare kerncompetenties die kunnen bijdragen aan het succes van de organisatie. (tentamen: het verbinden van individuele competenties met groeps- en organisatiecompetenties en het zorgen dat de hr-instrumenten aansluiten op deze verbinding.)


    Outside -in laat haar beleid leiden door externe ontwikkelingen. Strategische selectie draagt in hoge mate bij aan een High Performance System.
  • Welke 3 stappen volgt een Human Recource Planner/ lineair rationeel model?
    1. Geprognosticeerde behoefte aan arbeid op basis van nagestreefde economische groei,
    2. Analyse van stromen op de interne en externe arbeidsmarkt,
    3. Bepaling van de statistische verbanden tussen vraagcijfers en aanbodcijfers.
  • Wat betekent 'strategie'? Waarom heeft de hrp een strategie nodig?
    Een patroon (configuratie) van keuzen mbt de te realiseren doelen, de wegen waarlangs dit moet gebeuren en de middelen die daarvoor ingezet moeten worden.

    Een probleem voor hrp is dat in de omgeving stabiliteit en instabiliteit zich afwisselen en de organisatie in een veranderlijke omgeving naar continuïteit moet zoeken. Elke organisatie heeft zijn eigen dynamiek en vanuit daar moeten mensen en middelen worden ingezet.
  • Wat heeft een bedrijf nodig om strategische selectie naar behoren uit te voeren? 
    Een breed draagvlak (organisationele participatie). Het type personeel moet passen bij de gewenste identiteit.
  • Wat is hrp?
    Human resources planning (hrp) is een instrument om uit de verwachte economische groei die de bedrijfsleiding voor het bedrijf prognosticeert, de interne vraag naar arbeid af te leiden.
  • Wat is de meerwaarde van Strategisch Human Resourcemanagement (SHRM)? Noem twee punten
    Lange termijn planning in tegenstelling tot HRP.
    - verticale integratie; o.a. het afstemmen van het wervings- en selectieproces en de beleidsontwikkeling op organisatorisch en strategisch niveau.
    - horizontale integratie; het afstemmen van het wervings- en selectieproces op het door- en uitstroombeleid van de organisatie.
  • Wat zijn de drie kenmerken van Strategische Selectie?
    1. Sturing die de leiding, mbv selectieprincipes en selectie-instrumenten, geeft aan ontwikkeling en realisatie van de strategie van een onderneming ten bate van een sterk en permanent concurrerende situatie in een omgeving die voortdurend in ontwikkeling is.  
    2. Doelen zijn: ontwikkelen van externe en interne gevoeligheid om mede richting te geven aan veranderingen, ter verbetering van een concurrerende en innoverende positie.
    3.  Vanuit de mogelijkheden die strategische vrijheid biedt, worden plan (toekomst) en patroon (verleden) gecombineerd.
  • Wat is strategie volgens Vijverberg en Homan en wat ziet Mintzberg als een vorm van strategisch leren?
    Een strategie kan volgens Vijverberg en Homan worden opgevat als een plangericht op de toekomst, maar ook als een beschrijving van een patroon dat in het verleden is gevolgd. In een plan wordt toekomstig handelen vastgelegd. In een patroon worden de gevolgen zichtbaar van een reeks beslissingen uit het verleden, een dergelijk patroon kan achteraf zijn bedacht.


    Dit omgaan met het dilemma tussen plan (toekomst) en patroon (verleden) is volgens Mintzberg een vorm van strategisch leren.
  • Welke vier criteria zijn er om kerncompetenties te bepalen (Prahalad en Hamel)? Welke link wordt hierbij gelegd met het inside-out principe?
    - kerncompetenties zijn unieke organisatiegebonden kenmerken.
    - kerncompetenties verschaffen toegang tot een grote verscheidenheid aan markten.
    - kerncompetenties dragen significant bij aan door afnemers waargenomen
    productievoordelen.
    - kerncompetenties zijn door concurrenten niet of nauwelijks te imiteren.

    Omdat kerncompetities van een bedrijf uniek zijn en moeilijk te imiteren, geeft dit automatisch een concurrerend voordeel op andere bedrijven.
  • Inside- outprincipe: de individuele competenties moeten verbonden zijn met de groeps- en organisatiecompetenties. Dat is de verticale kant van het strategisch humanresourcesmanagement (shrm).Van boven naar beneden moet de strategie consistent worden gecommuniceerd en geïmplementeerd. Van organisatieniveau naar groepsniveau naar individueel niveau. Verticaal dienen de competenties aan te sluiten op:
    - de individuele taak
    - de groepstaken
    - de organisatietaken


    Bij strategische selectie moet worden vastgesteld welke plaats iemand inneemt in de groep en in de organisatie. Hoe sluiten de waarden van een sollicitant aan bij de waarden van de organisatie? Welk schema, gericht op verticale koppeling van persoon en organisatie/groep/ taak hoort hierbij?
    Verticale koppeling;

    persoon-organisatie; matching van waarden, normen en belangen van het individu en organisatie.

    persoon-groep; matching van de individuele competenties aan de groeps- en organisatiecompetenties.

    persoon-taak; matching van de individuele kwaliteiten en competenties aan de specifieke functie, nu en in de toekomst
  • Horizontale verbindingen binnen het shrm-beleid zijn gericht op de in-, door- en uitstroom (schema Fombrun). Welke voorwaarde is belangrijk om verticale en horizontale integratie binnen het strategisch humanresourcesmanagement te integreren?
    De kern (voorwaarde) van dit model is steeds dat de vereiste prestaties alleen bereikt kunnen worden als de hr-instrumenten goed geïntegreerd zijn. Er is directe interactie nodig tussen personeelsbeleid en de onderneming. De taken vd personeelsmanager zijn divers: zowel beheersmatig als het ontwikkelen van de juiste selectie instrumenten/selectiebeleid.
  • Porter heeft in zijn empirisch onderzoek vastgesteld dat er drie sleutelelementen zijn om competitief voordeel te halen (outside-in). Welke zijn dit?
    1. Cost leadership; door het leveren van gestandaardiseerde producten en vast omschreven diensten tegen lagere prijzen dan de concurrent, blijven de kosten laag. Standaardproducten en standaarddiensten zonder extra’s. Massaproductie tegen lage prijs om grote klantenkring te binden.
    2. Differentiatie door kwaliteit; bedrijf biedt gedifferentieerd product (onderscheid tov anderen) van hoge kwaliteit waarvoor de klant bereid is meer te betalen. Differentiatievoordeel (onderscheid t.o.v. anderen): hoge kwaliteit, betere service, maatwerk en/of snelle levering.
    3. Focus; Bij de focusstrategie (innovatiestrategie) ligt het accent op een segment (niche) in de bedrijfstak, daarbinnen kiest het bedrijf voor lage kosten of differentiatie. Kostenleiderschap en differentiatie sluiten elkaar uit. Een bedrijf dat voor beide kiest loopt vast en lijdt volgens Porter aan een vage bedrijfscultuur, een motivatiesysteem met tegenstrijdigheden en een inconsistent wervings- en selectiebeleid.
  • Hoogpresterende bedrijven zouden het goed doen door high performance work systemen/ product innovatie model. Deze systemen kennen verticaal en horizontaal geïntegreerde reeksen van hr-praktijken, met goede innovatieve selectie en trainingen. Wat zijn de voordelen van high performance systems?
    - Ze hebben een goede georganiseerde en innovatieve selectie en training.
    - Ze bieden werknemers een gevoel van werkzekerheid.
    - ze maken gebruik van zelfsturende teams.
    - Er vindt gedecentraliseerd besluitvorming plaats.

    Tentamen: Bedrijven die hoog presteren, gebruiken gevalideerde selectietests. Ongeveer 30 procent van de kandidaten die worden aangenomen, zijn aangenomen op basis van gevalideerde tests.
  • Bedrijven verschillen in de mate waarin zij een aantrekkelijk beeld van zichzelf op de arbeidsmarkt kunnen schetsen (arbeidsmarktaantrekkelijkheid) en hoe flexibel een bedrijf kan reageren op wisselende omgevingsomstandigheden (wervingsflexibiliteit). Hiervoor ontwierp Windolf een typologie van wervingsstrategieën. Welke twee dimensies zijn dit?
    De volgende 2:
    1. Dimensie van aantrekkelijkheid.
    Organisaties zijn aantrekkelijk als zij op een ruime arbeidsmarkt opereren. Zij hoeven minder inspanningen en hebben weinig wervingskosten. HOOG



    2. Dimensie van flexibiliteit, creativiteit en innovatie.
    Deze organisaties maken gebruik van de kansen die de arbeidsmarkt hen biedt om te proberen de beste mensen te werven. Zij zijn innovatief en proactief. Hoog.
  • Wat houdt de Status Quostrategie in (Windolf)?
    De organisatie is aantrekkelijk voor veel nieuwe kandidaten, zodat er weinig nieuwe werving strategieën worden toegepast.
    Lage score op werving/ hoge score op aantrekkelijkheid organisatie.
  • Welke strategie is volgens Windolf de meest effectieve?
    Innovatieve en autonome strategie. Scoort op zowel aantrekkelijkheid van de organisatie, als uitvoering van werving strategieën hoog. Ze plannen verschillende vormen van werving, geschikt voor een heterogene doelgroep.
  • Waarom scoort de flexibele strategie (Windolf) HOOG op werving strategieën?
    Vaak zijn deze organiasties in staat om een inside-out werving (welke vacatures hebben we?) te combineren met een outside-in (welke mensen zijn er op de markt en hoe kunnen we dit combineren met onze vacatures?). Echter: de score op aantrekkelijkheid vd organisatie kan LAAG zijn.
  • Wat zijn de vier belangrijke uitdagingen voor een wervings- en selectiedeskundige (strategische selectie)?
    1. Een strategisch selectiebeleid kan door snelle veranderingen snel achterhaald raken.
    2. Een strategie moet geëxpliciteerd kunnen worden.
    Een organisatie met sterke mensen die niet bereid of in staat zijn het beleid te begrijpen, maken het moeilijk om strategische selectie te implementeren.
    3. Politieke belangen/ machtsspelletjes kunnen een negatieve rol gaan spelen. Samenhang is belangrijk om rond concurrerend voordeel te creëren.
    4. Balans weten te houden tussen het 'wat' en he 'hoe'. Het wat: inhoudelijke management- proces, inhoudelijk strategisch proces, realiseren van principes. Het hoe: psychologische managementprocessen, processen in de selectie, sturing geven aan selectie-instrumenten.
  • Digitaal werkboek
    Voor welk doel wordt de Markov-Analyse gebruikt?
    De Markov-analysemethode wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de instroom, doorstroom en de uitstroom van mensen. Je maakt een schatting van de situatie door het arbeidsverloop in een kansberekening te laten vatten.
  • Digitaal werkboek:


    Geef een korte beschrijving van drie belangrijke varianten binnen het inside-outperspectief.

    Tentamen: Welk type selectiestrategie kan het best gebruikmaken van ‘onmiddellijke predictoren’?
    belangrijke varianten zijn:1.right person-model. De taak staat vast en de persoon is variabel.
    2.culture fit-model. De communicatieve en taakinhoudelijke vaardigheden van de persoon moeten passen bij de cultuur van de organisatie en van de groep.
    3.flexible development-model. De organisatie zoekt personeel dat bereid en in staat is de eigen competenties te ontwikkelen.

    Tentamen: Right Person Model
  • Digitaal werkboek:


    Hoe verloopt het denkproces als bij beide benaderingen  (inside-out versus outside-in) de leiding een selectiebeleid wil opzetten en uitvoeren?
    Bij het inside-outperspectief start de organisatie vanuit een ambitieus plan. Dat plan schept een spanning en een breuk met het bestaande. Men zoekt doelbewust naar uitdagingen die buiten het bereik van de afdeling of organisatie liggen. Het uitgangspunt zijn de beelden die men heeft van de toekomst. De mensen die men zoekt en selecteert, moeten het gevoel (emotie) en de ideeën van het management kunnen realiseren. Als de organisatie verandert, dan verandert de omgeving mee. Deze benadering laat dus minder ruimte voor analyse.
    .
    Bij het outside-inperspectief probeer je een goede aansluiting (fit) te krijgen met de omgeving. Daarbij vormt de bestaande situatie een uitgangspunt.

    Je richt je op de mogelijkheden. Doelen zijn bekend, nabij en haalbaar. Je zorgt dat er mensen geselecteerd worden waarmee de organisatie goed verder kan werken. Het gaat dus om een vrij voorzichtige en risico mijdende benadering , waarbij intuïtieve beslissingen (die immers moeilijk te analyseren zijn) zo veel mogelijk worden gemeden.
  • Digitaal werkboek
    Welke hersenhelften spelen een rol bij de twee strategieën (inside-out of outiside-in)?
    Inside-out: rechterhelft. Creatief en oplossingsgericht denken.


    Bij het outside-inperspectief zouden de selectiestappen zich meer in de ‘linkerhersenhelft’ afspelen omdat het gaat om analyse en planning
Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

Welke factoren spelen mee bij de besluitvorming van een sollicitant?
De gepercipieerde attractiviteit vd organisatie zoals
  1. job- en organisatie kenmerken (hoog loon, leuke omgeving)
  2. kenmerken van de werver (kan leiden tot ernstige beoordelingsfouten)
  3. percepties van het selectieproces 
  4. waargenomen fit (passen we bij elkaar)
  5. aanname verwachtingen (kandidaten positiever naarmate kans hoger is om aangenomen te worden)
  6. organisatie attractiviteit
Hoe vermijd je de valkuilen bij het vormen van heterogene groepen?
Afwijkende mening moeten toegestaan worden zolang de dissidenten:
  1. flexibel zijn
  2. consistent zijn
  3. geen eigen belang hebben
Wat is postconformity justification?
groepsleden maken zich achteraf de meningen vd groep eigen en rechtvaardigheden deze. 
Ze passen dus hun aanvankelijke afwijkende meningen en opvattingen zodanig aan dat ze in overeenstemming zijn met het vertoonde conformerende gedrag. 
Kun je wat voorbeelden geven van groepsdynamische biases?
1. false consensus (denken dat de ander dezelfde mening/opvatting deelt)
2. conformisme ({publiekelijk meegaan met de meningen van de meerderheid)
3. information sharing-effect (informatie over kandidaat wordt amper met elkaar gedeeld)
4. groepspolarisatie (innemen extremere standpunten na groepsdiscussie)
Wat is de compensatorische benadering (regressie, additieve modellen)?
  • in compensatorische beslissingsmodellen worden de afzonderlijke predictorscores van elk van de kandidaten gecombineerd tot een eindscore
  • dit kan bijv. door de scores op de afzonderlijke predictoren al dan niet gewogen op te tellen
  • vervolgens wordt een minimale grenswaarde voor de eindscore bepaald
  • kandidaten die lager scoren dan deze grenswaarde worden niet geschikt geacht
  • door het feit dat de eindscore een (gewogen) som is van de afzonderlijke predictorscores, kan eenzelfde eindscore op verschillende manieren tot stand komen
Wat is de meervoudige-grenswaardenbenadering (multiple cut-off)?
  • volgens de meervoudige-grenswaardenbenadering (multiple cut-off) wordt een kandidaat geschikt geacht indien deze op alle predictoren afzonderlijk voldoet aan de minimumeis (de grenswaarde)
  • in deze benadering gaat men er dus ook van uit dat tekorten in een (of meerdere) bekwaamheidsdomeinen niet gecompenseerd kunnen worden door een teveel in andere domeinen
  • dit beslissingsmodel is een conjunctief model
Wat houdt een niet-compensatorisch model in?
Een niet-compensatorisch model houdt in dat kandidaten op alle onderzochte bekwaamheden, vaardigheden of andere competentiegebieden aan een minimale eis moeten voldoen.
Wat is de verticale kant van het strategisch humanresourcesmanagement (shrm)?
  • de individuele competenties moeten verbonden zijn met de groeps- en organisatiecompetenties
  • van boven naar beneden moet de strategie consistent worden gecommuniceerd en geïmplementeerd
  • van het niveau van de organisatie (organisatieniveau) moet het competentiedenken afdalen naar het niveau van de groepen en afdelingen binnen de organisatie (groepsniveau) en vervolgens de individuele afdelings- en groepsleden (individueel niveau) bereiken
Wat is human resource planning - hrp?
Human resource planning (hrp) is een strategisch instrument om met behulp van drie stappen de lopende en verwachte personeelsstromen op een kwantitatieve wijze zichtbaar te maken:

  • instroomcijfers (werving en selectie)
  • doorstroomcijfers (beoordeling, loopbaanontwikkeling en opleiding)
  • uitstroomcijfers (ontslag, outplacement en pensioen)
Wat houdt strategie in?
Een patroon (configuratie) van keuzen met betrekking tot de te realiseren doelen, de wegen waarlangs dat moet gebeuren en de middelen die daarvoor ingezet worden.