Summary Verandermanagement : een integrale aanpak

-
ISBN-10 9043015512 ISBN-13 9789043015516
114 Flashcards & Notes
12 Students
  • This summary

  • +380.000 other summaries

  • A unique study tool

  • A rehearsal system for this summary

  • Studycoaching with videos

Remember faster, study better. Scientifically proven.

This is the summary of the book "Verandermanagement : een integrale aanpak". The author(s) of the book is/are Henk Kleijn, Fred Rorink. The ISBN of the book is 9789043015516 or 9043015512. This summary is written by students who study efficient with the Study Tool of Study Smart With Chris.

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Summary - Verandermanagement : een integrale aanpak

  • 1.1 Wat is verandermanagement?

  • Wat is organisatiekunde?

    De vraag stellen wat het juiste organisatieontwerp is om het strategische beleid uit te voeren zodat de doelen van de organisatie gerealiseerd kunnen worden.

  • !!Wat is organisatieontwikkeling?

    Het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan de externe ontwikkelingen. Dit is een geleidelijk proces.

  • Wat is organisatie aanpassing?

    Evenwicht zoeken in functies.

  • !!Wat is organisatieverandering?

    In korte tijd ingrijpend wijzigen van processen en ondersteunende structuur van een arbeidsorganisatie. Het is een doelgericht en planmatige aanpak centraal aangestuurd door het management.

  • Om welke hoofdvragen gaat het bij organisatieverandering?

    1. Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
    2. Hoe gaan we dit doen?

  • Wat is de definitie van verandermanagement?

    Verandermanagement is het effectief en planmatig of procesmatig sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen.

  • 1.2.1 Periode 1950-1970

  • Welke theorie werd er ontwikkeld in 1951 en door wie?

    Planned change (POC) van Kurt Lewis

  • Wat houdt de planned change methode in?

    Deze methode bestaat uit die stappen:

    1. Unfreeze: Huidig werkgedrag afleren en rijp maken voor verandering.

    2. Moving/change: Verandering van mentaliteit, houding en gedrag.

    3. Refreeze: Instutionaliseren van veranderen; beklijven van het nieuwe evenwicht.

  • Waar bestaat het evenwicht uit wat volgens Lewis doorbroken moet worden?

    enerzijds dynamische krachten, anderzijds restraining forces. Dit zijn krachten die een verandering tegenhouden.

  • 1.2.2 Periode 1970-1986

  • Wat is hetbelangrijkste wat Schein toevoegde aan veranderingsmodel van Lewis?

    Dat je eerst het oude moet loslaten voordat je iemand iets nieuws aan kan leren. Emotionele weerstand kan hierbij een grote rol spelen.

  • Chin en K.D. Benne hebben drie verander strategieën ingebracht waarbij gedragsbeïnvloeding centraal staat, welke?

    1. Machts-dwangstrategie: Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen.

    2. Overtuigingsstrategie: De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereis een handelswijze te volgen wanneer hij overtuigd is dat het gedrag in eigen belang is.

    3. Houdingsstrategie: Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden.

  • Waar moet je volgens Zaltman altijd mee starten als je een veranderingsproject begint?

    De re-educatieve strategie; vooral gericht op de persoenen die de meeste bereidheid toto innovatie tonen.

  • Wat zijn de drie conclusies die worden getrokken uit de planned change?

    1. Planned change schonk expliciet aandacht aan een gefaseerde aanpak van veranderingsprocessen.

    2. In de modellen was er vooral aandacht voor strategieën om weerstand om te buigen naar bereidheid.

    3. Planned change had vooral aandacht voor gedragsverandering. Planned change was niet gericht op integrale verandering.

  • Wat is Organizational development? (OD genoemd in de literatuur).

    OD is een veranderstrategie die voortbouwt op de inzichten van de planned change methode. Houdt zich voornamelijk bezig met het groepsniveau in de organisatie en gebruikt maakt van de technieken van de groepsdynamica. De interventies zijn gericht op interpersoonlijke relaties en de groepssfeer. Het is procesmatig van karakter.

  • Wie waren de denkers ca 1975? En waar hielden ze zich mee bezig?

    De Ruyter en Wiersema, Van de Bunt, Bowers, Tichy. De rol van de organisatieadviseur als begeleider van veranderprocessen.

  • 1.2.3 Periode 1986-2000

  • Wat is organizational transformation (OT)?

    Dit is een stroming in de veranderkunde die vooral gericht is op de juiste samenhang tussen de verschillende facetten van de organisatie die moeten worden veranderd. Het gaat daarbij om de juiste fit tussen leiderschapsstijlen, structuur, cultuur en processen. Het is een integrale benadering!

  • Cummings hield zich als eerste bezig met de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie, hoe noemen wij dit nu ook wel?

    IST- en SOLL situatie.

  • Een onderneming moet beslissen welke PMC's (product/marktcombinaties) die wilt exploiteren om de juiste fit te krijgen in de aspecten structuur, technologie en human serources. Hiermee heeft Cummings een aanzet gegeven voor de algemeen geaccepteerde uitgangspunten van het huidige verandermanagement. Wat zijn deze punten?

    * De strategie van de organisatie vormt meestal het uitgangspunt.

    * Integrale aanpak van de veranderingen gericht op onderlinge samenhang.

    * Het toepassen van een adequate veranderstrategie en bijbehorende interventiemogelijkheden.

  • Wat is business process reengineering?

    De kracht van deze aanpak is dat zij op zeer systematische en betrouwbare wijze bedrijfsprocessen doorlicht en opnieuw construeert. Motivatie van de medewerkers speelt hierbij ook een rol in de vorm van teambuilding, problem solving en feedback.

  • Peter Senge uitte kritiek op de bestaande verander strategieën, succesvol veranderen kon volgens hem alleen wanneer een organisatiestrategie gehanteerd wordt waarin breed expertise en kwamliteiten worden opgebouwd. Hoe noemt hij dit? En wat is hierdoor ontwikkeld?

    De collectieve leercapaciteiten en de lerende organisatie (voor organisaties met een groot aanpassingsvermogen).

Read the full summary
This summary. +380.000 other summaries. A unique study tool. A rehearsal system for this summary. Studycoaching with videos.

Latest added flashcards

De klassieke organisatiestructuren maken plaatst voor flexibele, meer projectmatige en klantgerichte structuren. Managementlagen worden verwijderd in de besluitvaardigheid, het ondernemerschap en efficiëntie te verhogen. Wat is verplatting van de organisatie?

Het wegsnijden van managementlagen. In een platte organisatie kan de directie hel strak lijnen uitzetten. Hoe duidelijker de centrale sturing, hoe meer vrijheid en verantwoordelijkheid je kunt geven aan de inhoudelijk deskundigen, hoe minder managementlagen.

Bij besturingsfilosofie staan er een aantal keuzes centraal, wat zijn deze keuzes?
  • Hoe wenst het management te sturen op een mix van middelen, proces en resultaten?
  • Hoe worden hierbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden ge (de) concentreerd?
  • Welke indelingsvorm wordt primair gekozen voor de organisatie? gericht op product, markt, geografisch gebied en functioneel?
Wat houdt besturingsfilosofie in?

Deze filosofie bepaald de wijze waarop het management het bedrijf en de bedrijfsonderdelen wil sturen. 

Er bestaan drie MbO-varianten, welke drie zijn dit en wat houden ze in?
  1. De autoritaire variant (prestatiedoelen worden concreet geformuleerd en van bovenaf opgelegd)
  2. De samenwerking variant (de te realiseren doelen/prestaties worden concreet geformuleerd en in goed overleg onderling overeengekomen)
  3. De neutrale variant (minst belangrijke) (de doelen zijn richtinggevend voor de te leveren prestaties).
Management by objectives is een adequate management techniek, bedacht door Peter Ducker (1954) deze methode geeft aan dat leidinggeven niet alleen gericht is op het halen van je doelen. Waar moet je het nog meer op richten?

De wijze waarop je denkt je doelen te kunnen realiseren. Je moet de arbeidsmotivatie van je medewerkers verhogen door het duidelijk formuleren van je doelen en de werkwijze te realiseren (lijncommunicatie is hier heel actief). Op deze manier kun je resultaat gericht leidinggeven. 

Wat zijn managementtechnieken? Noem er 7!
  1. Management by delegation (delegeren)
  2. Management by exeption (optredende uitzonderingen)
  3. Management by systems (organisaties als systemen)
  4. Management by motivation (motivatie)
  5. Management by ideas (ideaalvoorbeelden)
  6. Management by break trough (veranderingen in de organisatie)
  7. Management by walking around (rondlopen op de werkvloer)
Met betrekking tot het management en leiderschap zijn er een drietal belangrijke aspecten. Welke zijn dit?
  • Is het management in staat om zijn nieuwe rol met een nieuwe strategie effectief te vervullen?
  • Is het management in staat om de organisatiedoelen en het verbeter beleid te formuleren?
  • Is het management in staat het verander proces te initiëren en te begeleiden?

De laatste twee hebben betrekking op het sturingsvermogen van het management.

Welke punten zijn belangrijk voor een excellente onderneming volgens het INK-model (volgens Peters en Waterman zijn dit punten die de totstandkoming van een excellente organisatie bevorderen).
  • Ze hebben leiders met lef
  • Ze zijn resultaatgericht
  • Ze zijn continu bezig met verbeteren
  • De processen binnen de organisatie zijn transparant
  • Er wordt goed samengewerkt.
Uit het onderzoek van Peters en Waterman, in de tijd dat het bedrijfseconomisch niet zo goed ging in Amerika, kwam dat een organisatie zich naar buiten (klantgericht) moet richten. Dit doe je door te excelleren, er zijn acht kenmerken van groot belang. Welke zijn dit? (tot op heden, fase 5 van het INK model is ook excelleren).
  1. Actiegerichtheid: Actie gericht werken als er zich een probleem voor doet, geen lange nota's meer over wat je moet doen maar 1 A4tje. Stel een actiegroep aan die op dat moment aan de slag gaat 'do it, try it, fix it'. Het gaat er niet meer om hoe je het doet, als je het maar doet. Op deze manier kan een organisatie leren van haar fouten.
  2. Klantgerichtheid: In excellente organisaties treffen we de klantvriendelijkheid aan door de hele organisatie heen op twee punten: 1. Luisteren naar de wens van de klant en 2. Bij het verlenen van snelle en adequate service.
  3. Autonomie en ondernemerschap: Dit wil zeggen dat van hoog tot laag door de hele organisatie heen intern ondernermerschap wordt bemoedigt, net zoals het nemen van nieuwe initiatieven.
  4. Productiviteit door mensen: Het succes van de onderneming ligt bij de inzet en bekwaamheid van je personeel. In succesvolle bedrijven betekend talent en inzet meer dan gezag en ancieniteit. 
  5. Persoonlijke inzet en waardebewustzijn: Hierbij gaat het om bepaalde fundamentele, centrale waarden in de ondernemingdie zijn vastgelegd in de mission statement. Management bij walking aroud (de hele organisatie moet zich bewust zijn van deze waarden).
  6. Kernactiviteiten (schoenmaker blijf bij je lees): Het principe van voortbouwen op de eigen competenties. Het is gebleken dat een fusie of overnamen van je bedrijf in een andere branche altijd negatief werkt.
  7. Eenvoudige organisatie met een kleine staf: Bij succesvolle bedrijven zijn de stafdiensten gedecentraliseerd en klein van omvang, wat tot felxibilieteit en klangerichtheid van diensten leidt.
  8. Vrijheid in gebondenheid: Hiermee wordt bedoeld een optimale combinatie van strakke leiding enerzijds en individuele autonomie anderzijds.
Als je wilt dat je medewerkers actief deelnemen aan de practische uitvoering van je strategie, zal je hen deelgenoot moeten maken van de visie en de bijbehorende doelstellingen! Hoe kun je dit als leider het beste aanpakken?

De BSC is een uitstekend management instrument om je werknemers op de hoogte te houden van alle veranderingen die er gaande zijn, doelstellingen die bepaald moeten worden en de visie van je organisatie. Waarom?

BSC vertaalt strategie in operationele planning, resultaten en verbeteracties.

BSC dwingt het management en medewerkers na te denken over prioriteitstellingen

BSC brengt een verband aan tussen de verschillende perspectieven, in het bijzonder tussen het financiële en de drie niet-financiële perspectieven.