Samenvatting Class notes - Strategisch en operationeel

118 Flashcards en notities
4 Studenten
  • Deze samenvatting

  • +380.000 andere samenvattingen

  • Een unieke studietool

  • Een oefentool voor deze samenvatting

  • Studiecoaching met filmpjes

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

PREMIUM samenvattingen zijn gecontroleerd op kwaliteit en speciaal geselecteerd om je leerdoelen nog sneller te kunnen bereiken!

Samenvatting - Class notes - Strategisch en operationeel

  • 1418511600 manager en Management

  • Het woord ‘management’ heeft drie betekenissen:
    -Ten eerste verwijst het woord ‘management’ naar al die leidinggevenden in een organisatie, die als taak hebben het in gang zetten, voorbereiden en beheersen van handelingen, gegeven de eventueel te ontwikkelen doelen van de organisatie.
    -Ten tweede duidt het woord‘management’ de activiteiten aan die men moet uitvoeren om iets te realiseren.
    -Tenslotte is ‘management’ een vak- en wetenschapsgebied, waarin de verschijnselen van‘manager’ en ‘organisatie’ bestudeerd worden als proces.
  • ENKELE KENMERKEN VAN MANAGERS
    Een manager is afhankelijk van bijdragen van anderen. Dit geldt voor eigen medewerkers maar ook van leidinggevenden uit andere bedrijfsonderdelen of afdelingen. Een manager is verantwoordelijk voor het scheppen van een goed werkklimaat. Hij dient samenwerking te bevorderen. Ook is (mede) verantwoordelijk voor bemensing van zijn afdeling of eenheid, voor het opleiden, beoordelen, bevorderen, motiveren en activeren van zijn medewerkers. Hij moet weten wat er in en om zijn bedrijfseenheid speelt. Een manager moet oplossingen vinden en beslissingen nemen. Een manager moet over de volgende vaardigheden beschikken: hij moet effectief vergaderen, delegeren en moet in staat zijn tot een goede‘tijdsmanagement’. Managers moeten dingen van anderen gedaan krijgen, en hebben daarbij zo hun afhankelijkheden, verantwoordelijkheden en vaardigheden.
  • We werken en leven in een maatschappij van organisaties. En we vinden dit zo gewoon dat we meestal niet stil staan bij wat een organisatie is of hoe deze in elkaar zit. Als mensen zelf als “manager” ergens bij betrokken raken, ervaren ze pas dat de dingen zoals ze gebeuren, niet zo gewoon zijn en wordt duidelijk hoe cruciaal inzicht is in management- en organisatievraagstukken.
  • DE BEGRIPPEN ‘MANAGER’ EN ‘MANAGEMENT
    Manager combineert een Latijnse stam manus (‘hand’), met het werkwoord agere dat ‘in werking zetten’, ‘meevoeren’ of ‘handelen’ betekent. Het begrip is als volg te omschrijven: een manager is iemand die processen stuurt, die het handelen van anderen op gang brengt. Hij neemt als leidinggevende voortdurend beslissingen over wat er gedaan moet worden, hoe, en door wie. Hij moet daarbij steeds bereid zijn om uitleg te geven. Een directeur, chef of baas staat als manager bij het leidinggeven op als het knooppunt tussen zijn bedrijf, afdeling of werkplaats én zijn omgeving.
  • ENKELE KENMERKEN VAN MANAGERS
    Een manager is afhankelijk van bijdragen van anderen. Dit geldt voor eigen medewerkers maar ook van leidinggevenden uit andere bedrijfsonderdelen of afdelingen. Een manager is verantwoordelijk voor het scheppen van een goed werkklimaat. Hij dient samenwerking te bevorderen. Ook is (mede) verantwoordelijk voor bemensing van zijn afdeling of eenheid, voor het opleiden, beoordelen, bevorderen, motiveren en activeren van zijn medewerkers. Hij moet weten wat er in en om zijn bedrijfseenheid speelt. Een manager moet oplossingen vinden en beslissingen nemen. Een manager moet over de volgende vaardigheden beschikken: hij moet effectief vergaderen, delegeren en moet in staat zijn tot een goede‘tijdsmanagement’. Managers moeten dingen van anderen gedaan krijgen, en hebben daarbij zo hun afhankelijkheden, verantwoordelijkheden en vaardigheden.
  • ORGANISATIE EN ORGANISEREN
    Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarin mensen bewust relaties met elkaar aangaan om zo gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken. Deze doelen zijn vaak het beste en snelste re realiseren door een gezamenlijke inspanning en niet of nauwelijks door een individu alleen. Organiseren is het scheppen van doelmatige verhoudingen tussen mensen, middelen en handelingen om bepaalde doeleinden te bereiken. In een goede organisatie werkt men doeltreffend (effectief) en ook doelmatig(efficiënt). Er zijn zeer veel verschillende organisaties maar steeds zie je de elementen die ‘organisaties’ kenmerken: mensen, die samenwerken, met een bepaald doel. Dit om de simpele reden dat organisaties een machtig middel vormen om doelstellingen te verwezenlijken die anders niet bereikt zouden worden.

  • KENMERKEN VAN HEDENDAAGS MANAGEMENT
    De belangrijkste elementen voor hedendaagse managementopvattingen zijn:
    1. relatie onderneming – samenleving
    2. schaalvergroting en internationalisering
    3. wijziging in machts-/gezag verhoudingen
    4. rol wetenschap en techniek
    5. marketingfilosofie
  • RELATIE ONDERNEMING – SAMENLEVING
    De samenleving heeft invloed op het gebeuren binnen de onderneming en de arbeidsorganisatie uitgeoefend. Dit komt er op neer dat men aan de onderneming eisen stelt betreffende:1. 2. 3. 4. 5.het optimaal bevredigen van de behoeften en wensen van de consument het besteden van de winst het zorgen voor werkgelegenheid het bevorderen van het werknemerswelzijn kapitaalverschaffers en werknemers een redelijke vergoeding garanderen voor hun inbreng.
  • SCHAALVERGROTING EN INTERNATIONALISERING
    Van globalisering is sprake als het gaat om producten afzetten op wereldwijde markten. Door vergaande internationalisering en schaalvergroting blijkt de eigen cultuur vaak een probleem voor ondernemers en managers. Een EU-richtlijn voorgrensoverschrijdende overnames beoogt efficienter ondernemen te bevorderen en beschermingsmaatregelen tegen vijandige overnames te verhinderen. De meeste fusieslopen op een fiasco uit voor aandeelhouders. Verder is de prijs veel al banenverlies en hoge werkloosheid. Grote wereldwijde bedrijven in de geindustrialiseerde landen kondigden in 2005 opnieuw aan velde uizenden directearbeidsplaatsen te schrappen wegens reorganisaties en sanering
  • WIJZIGING IN MACHTS-/GEZAGSVERHOUDINGEN
    De invloed van een manager hangt deels af van de bereidheid van anderen om naar hem te luisteren. Beschikt hij over weinig prestige dan zal zijn status van gemiddelde gezagsdrager onvoldoende zijn om de gang van zaken binnen de organisatie echt te bepalen. Machtsuitoefening die slechts gebasserd is op eigendom van productiemiddelen is steeds minder aanvaard. Werkelijke invloed moet steunen op bekwaamheid, en als zinvol en taak gerelateerd worden ervaren
  • ROL WETENSCHAP EN TECHNIEK
    Operations research, cybernetica en informatiekunde zijn geleidelijk uitgegroeid tot management tools. Deze zijn zo machtig dat sommige mensen geloven dat beslissingen eens een zaak van de computer worden. Toch zal accent in het management vandaag en morgen blijven liggen op het tijdig nemen van beslissingen die wezenlijk zijn voor de continuiteit van de organisatie.

  • MARKETINGFILOSOFIE
    De marketingfilosofie helpt het management beter te begrijpen dat het organisatiedoel steeds buiten de organisatie ligt, namelijk in de markt. Afnemers of cliënten maken uiteindelijk uit of een organisatie haar doelen bereikt en blijft voortbestaan.
  • KERNACTIVITEITEN VAN MANAGERS
    Het ‘management’ van een organisatie kan bestaan uit: top-, middle- en uitvoerend management. Deze managementlagen staan boven de uitvoerende medewerkers.
  • OVEREENKOMSTEN TUSSEN MANAGEMENTLAGEN
    Managers hebben gemeenschappelijk als belangrijkste taak het sturen van mensen en middelen in een organisatie. Hun tijd wordt in beslag genomen door: interpersoonlijke activiteiten, informatieactiviteiten, besluitvormende activiteiten. Door relaties te onderhouden stuurt hij de processen zo goed mogelijk en behartigt hij de belangen van de groep zowel binnen de hogere organisatie als naar buiten toe. Verder bouwt hij een formeel en informeel relatienetwerk op, zowel binnen als buiten de eigen eenheid. Om zijn organisatie te bestuderen moet de manager voldoende informatie hebben. Daarom dient hij op de hoogte te blijven van veranderingen in de organisatie en de resultaten van zijn afdeling. Informatie is steeds nodig om adequaat in te grijpen in een constant veranderende omgeving. Aan de hand van verzamelde informatie en persoonlijke contacten vertaalt hij zowel kansen en bedreigingen vanuit de omgeving als sterk een zwakke organisatiekanten in beslissingen. Telkens weer moet hij beslissen over de optimale inzet van mensen en middelen om de doelstellingen te realiseren. Voor een goede besluitvorming heeft hij zijn medewerkers nodig.
  • VERSCHILLEN PER MANAGEMENTLAAG
    De topmanager moet uitblinken in: Strategie, marketing en sales waren altijd al belangrijk , maar de laatse jaren gaat het vooral ook om het aantrekken en behouden van medewerkers.• • • •strategiebepaling human-resourcesmanagement marketing/salesconflicthantering/onderhandelen. De topmanager is een ‘great communicator’ die zijn medewerkers inspireert.
    1. De belangrijkste taken van de middle managers zijn:
      -activiteiten leiden en sturen operationele beslissingen nemen
      -doorgeven van informatie top-down en bottum-up
      -plannen
      -werkzaamheden organiseren
      -medewerkersmotiveren
      -interne en externe contacten onderhouden
      - rapporteren
      -nieuwe activiteitengenereren
  • MANAGERS EN SOORTEN BESLISSINGEN
    Het aantal beslissingen in organisaties is groot en verschillend van aard. In het managementproces zijn in beginsel drie soorten beslissingen te onderscheiden:
    • strategische beslissingen
    • organisatorische ofwel tactische beslissingen
    • operationele beslissingen.
    Strategische beslisslingen betreffen de vaststelling van organisatiedoelen, de kueze van de middelen en de weg waarlangs we de doelen willen bereiken. De beslissingen raken de totale organisatie, dus horen ze op het hoogste niveau te worden genomen. Organisatorische beslissingen betreffen de organisatieopbouw en de taak- en bevoegdheidsverdeling. Bij het zoeken naar de geschikste organisatiestructuur kiest men uit de diverse vormen van arbeidsverdeling en coördinatie. Operationele beslissingen betreffen de dagelijkse uitvoering. Deze zijn op de lagere niveaus in de organisatie te nemen. Deze beslissingen betreffen zich herhalende, vrij routinematige uitvoeringsproblemen. Het voorbereiden, nemen en uitvoeren van beslissingen vraagt doorgaans overleg en inspraak. Of een beslissing het beoogde doel bereikt, hangt af van zowel de kwaliteit ervan als de mate van acceptatie door de organisatieleden.

    E(ffect) = K(waliteit) x A(cceptatie)
  • STRATEGISCHE BESLISSINGEN EN DOELSTELLINGEN
    In volgroeide bedrijven zijn het strategisch plan en de ondernemingsdoelstellingen veelal expliciet en ook formeel vastgelegd. In kleine bedrijven zijn doelstellingen veelal impliciet en zitten zogezegd in het hoofd van de eigenaar-ondernemer-leider.
  • DOELSTELLINGEN, STRATEGIEBEPALING EN PLANNING
    Aan een efficiënte en effectieve organisatie gaat denkwerk vooraf over de aanpaak van de bedrijfsactiviteiten in commercieel, technisch, financieel en personeel opzicht. Strategiebepaling betreft het aangeven van wegen en middelen waar me de leiding de gestelde bedrijfsdoelstellingen wil realiseren. Zijn de doelstellingen eenmaal vastgesteld, dan moet je in een beleidsplan aangeven hoe, in welktijdsbestek en met welke middelen deze doelstellingen bereikt gaan worden.
  • MANAGERS EN LEIDERS: GEBOREN OF GEMAAKT?
    Bij de beoorleling van een manager gaat het steeds om managementeffectiviteit: het benutten en hanteren van middelen en instrumenten, gerelateerd aan het behalen van de doelstellingen. Dit geldt altijd voor alle managers op de verschillende niveaus.

    MANAGEMENTSBEKWAAMHEDEN
    Bij uitvoeren van managementtaken gaat het onder meer om: bestuur en beheer, communicatie en interpersoonlijke effectiviteit.

    Onder het bestuur en beheer valt ook het ‘managen vanachter het bureau’: papier werk. Bij communicatie gaat het om alle mondelinge en schriftelijke taalvaardigheid. Interpersoonlijke effectiviteit gaat over zaken als leiderschap overtuigingskracht, invloed en overwicht.

    WAT MOET EEN GOEDE MANAGER ALLEMAAL KUNNEN?
    Het kennis gebied van een manager omvat:
    -kennis van plannen organiseren en besturen
    -mensen kennis
    -technische kennis
    -kennisvan de organisatie waarin men werkt
  • Overige kenmerken van een goede manager zijn:
    • integriteit
    • zelfkennis
    • oprechtheid
    • innovativieit
    • creativiteit
    • sociale vaardigheden
    • gedrevenheid zelfverzekerd
  • MANAGER OF LEIDER?
    Op verschillende organisatieniveaus wordt in verschillende mate een beroep gedaan op bekwaamheden. ‘Leiders’ gaan actief te werk, ideeën genererend. Ze zijn emotioneel betrokken, creëren spanning, richten zich op ideeën en visie, en roepenwaardering dan wel haat op. ‘Managers’ daarentegen zijn uit op het zorgvuldig ‘sturen’ van werk. Zij schuwen manipulatie niet, richten zich op mensen en zijn vrij harmonieus ingebed in hun omgeving. Managers sluiten compromissen ter sturen.

  • EXPRESSIEF EN ORGANISATIES INSPIREREND: LEIDERSCHAPSONTWIKKELING IN HIGH-PERFORMANCE
    Toekomstige leiders worden met name beoordeeld op de volgende gedragskenmerken: visie ontwikkelen en strategie bepalen; resultaatgerichtheid; ‘high-perfomanceteams’ en ondernemerschap creëren; veranderingsgerichtheid en klantgerichtheid bevorderen. Passie, inspireren en energie geven staan in dit tijdperk van spiritualiteit en spirtueel leidinggeven op de voorgrond. Het belangrijkste is dat een topmanager anderen inspireert en energie geeft om te groeien en zich tot mensen te ontwikkelen met wie klanten graag zakendoen. In plaats van de afstandelijke topman die op basis van cijfers stuurt, is er nu sterke behoefte aan een nieuwe stijl van leiderschap, van zelf meewerken en mensen enthousiasmeren.
  • MANAGEMENT ALS PROCES: KERNTAKEN
    Henri Fayol wordt gezien als de grondlegger van de moderne managementtheorie. Hij stelde dat men management kan leren, maar in zijn tijd was er geen theorie als basis voor zulk onderwijs. Fayol heeft deze ruimte opgevult met een eerste analyse van de elementen van de managementfunctie. Hij ontleedt en werkt management als activiteit uit in vijf bestanddelen:
    1. beleidsbepaling en planning
    2. organiseren
    3. opdrachten geven en hulp verstrekken bijde uitvoering ervan
    4. coördineren
    5. controleren en zo nodig bijsturen
  • MANGEMENTCYCLUS EN KERNTAKEN
    Bij alle taken van het management is communiceren vereist. De kerntaken van het managementproces staan natuurlijk nooit los van elkaar. Een goede vervulling vanéén functie hang af van hoe de rest wordt vervuld. Beslissen coördineren en communiceren zijn functies die je zowel bij plannen, organiseren als besturen vindt.
  • PROCESMODEL VAN EEN ORGANISATIE
    Het proces van leidinggeven en organiseren ( = management) heeft een sturende functie bij de uitvoerende processen in een organisatie. Deze processen vormenhulpbronnen door middel van het technisch omvormingsproces om in producten of diensten. Onder deze hulpmiddelen vallen: mensen, grondstoffen, machines, energie of bijvoorbeeld informatie. Het omvormingsproces wordt geregeld door het management.
  • Zie blz 30+31 voor uitgewerkt procesmodel van een organisatie en de primaire, secundaire en bestuurlijke processen.
  • PROCESSEN EN PROCESBEHEERSING
    Processen bepalen de voortgang van een bedrijf of instelling. Aandacht geven aan de inrichting, het functioneren en beheersen van de organisatieprocessen is dan ook essentieel. Voor procesbeheersing is meestal het volgende vereist:
    de onderscheiden deelprocessen in kaart brengen de processen op elkaar afstemmen via het managementproces
  • GEZONDE ORGANISATIES EN SUCCESVOL MANAGEMENT: KENMERKEN
    Peters en Waterman beschrijven in hun boek In search of excellence (1982) achtkenmerken van een succes:
    1. Actiegerichte oriëntatie
    2. Klangerichte instelling
    3. Autonomie en ondernemingsgeest
    4. Productiviteit door inzet van mensen
    5. Persoonlijke inzet en waardebewustzijn van het management
    6. Doen waar de organisatie het best in is
    7. Een eenvoudige organisatie met een kleine staf
    8. Vrijheid in gebondenheid
  • TE STELLEN EISEN AAN EEN ORGANISATIE:
    • Effectiviteit
    • Flexibiliteit
    • Continuïteit
    • Duidelijkheid
    • Efficiency
    • Satisfactie
  • MANAGER EN ORGANISATIECULTUUR
    Organisatiecultuur is belangrijk omdat dit het leven vrij voorspelbaar en overzichtelijk maakt, een band schept tussen medewerkers en bijvoorbeeld ook zorgt dat men niet van geval tot geval steeds nieuwe beslissingen moet nemen. De organisatiecultuur uit zich ook in het al of niet gebruiken van voornamen, inhuisvesting en huisstijl, in de onderlinge communicatie, de behandeling van klanten, werkinzet op een afdeling, de kleding, de taal, het op tijd zijn.
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.

Voorbeelden van vragen in deze samenvatting

CRITERIA BIJ UITVOERINGSGERICHTE TAKENCriteria die gelden bij functievorming en taakverdeling op uitvoerend niveau:
2
EXTRA CRITERIA BIJ LEIDINGGEVENDE TAKEN:
2
Voordelen F – GROEPERING:
2
NADELEN F – GROEPERING:
2
Pagina 1 van 8