Samenvatting Het veranderboek 70 vragen van managers over organisatieverandering

-
ISBN-10 908109145X ISBN-13 9789081091459
236 Flashcards en notities
2 Studenten
  • Deze samenvatting

  • +380.000 andere samenvattingen

  • Een unieke studietool

  • Een oefentool voor deze samenvatting

  • Studiecoaching met filmpjes

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Dit is de samenvatting van het boek "Het veranderboek 70 vragen van managers over organisatieverandering". De auteur(s) van het boek is/zijn Steven ten Have Wouter D Have ten Have (Wouter D ) Barbara Janssen. Het ISBN van dit boek is 9789081091459 of 908109145X. Deze samenvatting is geschreven door studenten die effectief studeren met de studietool van Study Smart With Chris.

PREMIUM samenvattingen zijn gecontroleerd op kwaliteit en speciaal geselecteerd om je leerdoelen nog sneller te kunnen bereiken!

Samenvatting - Het veranderboek 70 vragen van managers over organisatieverandering

  • 2 Strategie: het richting geven aan verandering

  • Wat betekent strategie?
    Strategie is het overallplan om door gerichte inzet van mensen en middelen een gunstige positie te verwerven. 
  • Tot welke twee elelementen verhoudt verandering zich?
    Focus en energie: het kloppen en aanspreken van de richting van een bedrijf.
  • In welke 4 aspecten kan FOCUS het beste worden toegelicht in cominatie met de Theorie of the Business van Drucker? 
    1.Aannames over omgeving, missie en organisatiecapaciteiten moeten realistisch zijn
    2.De set van drie moeten op elkaar aansluiten
    3.Moet binnen de organisatie gekend en begrepen worden
    4.Theorie moet constant getest worden 
  • Wat zijn volgens Collins en Porras zijn de vier manieren om die missie (ENERGIE) tot stand te brengen?
    1.Targetting: definiëren van duidelijk en concrete doel en realisatie daarvan. Moet continue worden doorontwikkeld, want bij behalen van het doel kan energie wegvloeien.
    2.Gemeenschappelijke vijand: werkt voornamelijk voor bedrijven die nr 1 willen worden, maar het nog niet zijn. Nadeel in oorlog zijn kan negatieve gevoelens bij medewerkers oproepen en weinig inspirerend zijn.
    3.Rolmodelmissies richten zich vaak op excellente voorbeelden van andere bedrijven (de Apple onder de telefoons willen worden of zijn). Reputatieschade als zo’n voorbeeld bedrijf door bijvoorbeeld schandalen reputatie verliest.
    4.      Interne transformatie: duidelijke noodzaak die transitie cruciaal maakt (bijvoorbeeld uitgeverijbranche naar digitaal). 
  • Hoe kunnen we de strategie zo vaststellen dat deze richting geeft aan gedrag?
    1. Strategie-statement: een inhoudelijk bruikbare en richtinggevende strategie omvat doelen (horizon), scope (domein) en concurrentievoordeel (middelen).
    2. Door een heldere strategie-statement kan richting gegeven worden aan het gedrag van medewerkers (op wie en wat richten we ons en wat doen we niet)
    3. Sweet-spot is het creëren van een positie die ten opzichte van concurrenten onderscheidend is, duurzaam concurrentievoordeel biedt en gebaseerd is op aansluiting van eigen capaciteiten en wensen van de klant. 
  • Welke strategangspunten kiezen we?
    <nog uitwerken samen met boek>
  • <Vraag over de tabel>
    Nog uitwerken met boek erbij.
  • Welke 5 soorten regels helpen richting geven en een keuze te maken binnen de strategie?
    1.How-to: omschrijven door welk gedrag en bedrijfsprocessen onderscheidend vermogen in een organisatie ontstaat.
    2.Boundary rules: regels die zorgen dat mensen richten op juiste kansen binnen markt en ook omschrijven wat buiten scope valt.
    3.Priority rules: regels die helpen prioriteren tussen mogelijkheden of eisen
    4.Timing rules: dat mensen en onderdelen met elkaar in de pas lopen, samenhang creëren
    5.Exit rules: die helpen bij het nemen van beslissingen over het beëindigen van activiteiten of niet langer nastreven van doelen. 
  • Welke 4 eisen stellen we aan een strategie?
    1.Richting
    2.Consistentie
    3.Samenhang
    4.Feedback
  • Welke drie functies vervult het strategische proces?
    1.Ondersteuner van de besluitvorming
    2.Coördinatiemechanisme
    3.Motivator
  • Wat zijn de 4 fasen van ontwerp voor fasering in strategie?
    1.Identificeren (missie vaststellen en agenda opstellen strategische onderwerpen)
    2.Diagnosticeren (externe analyse en interne beoordeling)
    3.Ontwerpen (optie generatie en optie selectie)
    4.Realiseren (realiseren acties en performance control)
  • Wat zijn de 3 overwegingen voor rollen in het strategieproces?
    1.Onstaan er door betrokkenheid rationeel gezien betere oplossingen? (leveren inhoudelijke bijdrage)
    2.Moet iemand betrokken worden gegeven verantwoordelijkheden binnen organisatie? (verantwoordelijkheid)
    3.Leidt betrokkenheid tot een hogere motivatie of betere vertaling van? (commitment en begrip)
  • Welke strategie is verbonden aan welke structuur voor een rol in het strategieproces?
    1.Ondernemings strategie: hoe bedrijf concurreert in markt of sector. Topmanagement.
    2.Operationele strategie: planning en control, uitvoering. Divisiemanagers.
    3.Functionele strategie: ondersteunde factoren (HRM, marketing, R&D). Divisiemanagers
  • Wat zijn de 6 elementen binnen het RACI-model (plus S en O) die helpen om rollen van elkaar te onderscheiden?
    -Responsible – verantwordelijk voor uitvoering van een taak en legt verantwoording af aan A.
    -Accountable – eindverantwoordelijk en heeft eindoordeel en vetorecht.
    -Consulted – kennis en informatie die nodig en nuttig is en geeft richting aan proces.
    -Informed – degene die achteraf geinformeerd moet worden over resultaten en beslissingen.


    -Supportive – mensen die ondersteunen (bijvoorbeeld bij uitvoering)
    -Out of the loop – mensen die expres buiten gehouden worden 
  • Vorm, wenselijkheid en haalbaarheid van verbindingen belangrijk van het soort organisatie en de voorgestane strategie (Goold en Cambell):
    -Single business company: organisatie volledig geïntegreerd
    -Link acros geographical: verschillende bedrijfsonderdelen vergelijkbaar, maar opereren in verschillende geografische markten. Moederbedrijf vaak in lead en business onderdelen proberen synergie te verkrijgen. Risico: teveel van boven aangestuurd. Op te lossen door bijvoorbeeld delen van best practices.
    -Network of linkages: bedrijfsonderdelen in matrix georganiseerd langs verschillende dimensies. Verbinding cruciaal voor bestaansrecht organisatie. Hart van netwerk bestaat uit aantal onderdelen die zelfstandig veelal niet levensvatbaar zijn. 
  • Wat zijn de stijlen van een directieve, symbolische, rationele, transactieve en generatieve managementstijl?
    Imperial
    Strategie gedreven door leider of klein topteam
    Cultural
    Strategie gedreven door missie en visie op de toekomst
    Analytical
    Strategie gedragen door formele structuren en planningssystemen
    Procedural
    Strategie gedreven door interne processen en wederzijdse aanpassing
    Organic
    Strategie gedreven door initiatief van actoren in de organisatie
  • Wat is de rol van het top-management van een directieve, symbolische, rationele, transactieve en generatieve managementstijl?
    Rol topmanagement
    Commander
    Richting geven
    Coach
    Motiveren en inspireren
    Boss
    Evalueren en beheersen
    Facilitator
    Positie geven en in staat stellen
    Sponsor
    Bevestigen en ondersteunen
  • Wat is de rol van organisatieleden van een directieve, symbolische, rationele, transactieve en generatieve managementstijl?
    Rol organisatieleden
    Soldier
    Orders uitvoeren
    Player
    Reageren op uitdagingen
    Subordinate
    Het systeem volgen
    Participant
    Leren en verbeteren
    Entrepeneur
    Experimenteren en risico nemen
  • Noem 4 modellen die een bijdrage leveren aan beter begrip en gedeeld referentiekader in relatie tot verandering in de omgeving
    1. DEPEST analyse
    2. Scenarioplanning
    3. Concurrentieanalyse
    4. MaBa analyse
  • Wat is de DEPEST analyse?
    Macro analyse op van buitenkomende factoren:
    -Demografisch
    -Economisch
    -Politiek
    -Ecologisch
    -Sociaal-cultureel
    -Technologisch 
  • Wat is scenarioplanning?
    Uitgangspunt is dat er iets gaat veranderen, niet of er iets gaat veranderen. Uitdaging: verandering duiden, begrijpen en accepteren. Het doel is de belangrijkste factoren en krachten, trend en ontwikkelingen en hun onderliggende verbanden en onzekerheden scherp te krijgen.
    Connor: je moet mensen niet voorbereiden op effecten, maar meenemen in proces dat effecten veroorzaakt. 
  • Wat is concurrentieanalyse?
    Helpt begrijpen wat er om welke reden moet veranderen en geeft ook vaak inzichten op hoe er verandert moet worden. 
  • Wat is MaBa analyse?
    Business attractiviteit (marktomvang, marktgroei en marge in de markt) afgezet tegen business attractiviteit (marktaandeel en merkbekendheid). Hoge attractiviteit: interessante markt om in te bewegen. Lage: actie ondernemen (bijvoorbeeld marketing acties). 
  • Hoe kan op sectorniveau worden ingezoemd op keuze?
     
    Kernactiviteiten = acties die zorgen dat klanten en leveranciers aangetrokken worden.
    Kernactiva
    = duurzame hulpbronnen.
    Radicale verandering
    Alles is mogelijk
     
     
     
    Bijv. telefonie
    Creatieve verandering
    De industrie herontwikkelt steeds nieuwe activa en middelen
     
    Bijv. filmindustrie
    Intermediating verandering
    Relaties zijn kwetsabaar
     
     
    Bijv:Autodealers
    Progressieverandering
    Implementen van incrementele pilots en reacties op feedback
     
    Bijv: luchtvaartmaatschappijen
     
  • Hoe is de rol van opties en scenario's bij strategievorming in drie stappen?
    1.Identificatie en analyse van bestaande elementen: wat gaat zeker gebeuren?
    2.In kaart brengen van afhankelijkheden: wat is het verwachte gecombineerde effect op de bedrijfsomgeving?
    3.Ontwikkeling van drie (maximaal 4) scenario’s onafhankelijk van de overgebleven onzekerheden. 
  • Middels welk model bepalen we de relevante stakeholders?
     
     
    Mate van belang
     
     
    Laag
    Hoog
    Macht
    Laag
    Minimale inspanning
    Geïnformeerd houden
    Hoog
    Tevreden houden
    Maximale inspanning
  • Hoe komen we tot goede besluitvorming (5 facetten)
    1. Keuze
    2. Kwaliteit
    3. Richting
    4. Uivoerbaarheid
    5. Aanpasbaarheid
  • Wat zijn veel gemaakte fouten in het kader van kwaliteit als belangrijk facet van goede besluitvorming?
    1. Hyperviligance: bevangen raken door het idee dat er een enorme urgentie is
    2. Unconfliced adherence: problemen worden onvoldoende onderkend en onderzocht
    3. Unconflicted change: een nieuw idee wordt meteen geaccepteerd
    4. Defensive avoidance: drie verschijningsvormen:
    • Uitstelgedrag
    • Afschuiven van verantwoordelijkheid onder mom van standaardprobleem
    • Onvoldoende aandacht aan informatie die de aanleiding vormt
  • Hoe identificeren we blokkades en valkuilen in het proces van strategie en besluitvorming?
    1.Overmoed: overschatting van eigen capaciteit en mogelijkhden
    2.Mental accounting: waarde die men aan verkregen geld hecht, afhankelijk te stellen van hoe men eraan is gekomen.
    3.Status-quo bias: mensen zijn banger voor potentieel verlies dan uitzicht op aantrekkelijke winsten.
    4.Verankering: noemen van getal of bedrag dat vervolgens referentiekader gaat vormen voor de mensen die ermee geconfronteerd worden.
    5.Sunk cost-effect: veel geld gestopt in project wat eigenlijk niet blijkt te werken. Gate funding: nieuwe geld instoppen in plaats van volgen van de exit rules.
    6.Kuddegedrag: wens om gedrag en mening te conformeren naar die van een ander.
    7.Verkeerd inschatten toekomstig welzijn: bij hoog verkregen bedrag / winst even pieken, maar dat niveau wordt vervolgens weer normaal en wordt wederom gestreefd naar een nieuwe situatie.
    8.Schijnovereenstemming: mensen overschatten de waarde waarop anderen hun visie, overtuigingen en keuzes delen en onderschreven. Oorzaken:
    a.Bevestigingsbias: neiging te zoeken naar meningen en feiten die eigen denken bevestigen.
    b.Selectief geheugen: de gewoonte vooral feiten en ervaringen te herinneren en die in eigen veronderstellingen bevestigen
    c.Bevooroordeelde evaluatie: het snel accepteren van bewijs dat de eigen positie en veronderstellingen onderbouwt en het buitenproportioneel evalueren van tegenbewijs. 
  • Hoe worden loops ingezet bij strategische vraagstukken?
    Gerelateerde afbeelding
     
    Zowel single-loop leren als dubbel-loop leren worden ingezet bij strategische vraagstukken. 1) vooral bij routine matige werkzaamheden. Dubbel vaak bij complexere. 
  • Wat zijn vier faalpatronen?
    Vier faalpatronen:
    1.Dynamic conservartism = zittende macht wil bestaande behouden en beschermen
    2.Suspitious learning = dat oorzaak en gevolg die elkaar op volgen worden aangenomen dat dit verband met elkaar houdt, maar dat hoeft niet zo te zijn.
    3.Threats to coherent actions = onbalans in doorgeven van hoog naar laag, nieuwe strategie wordt door lagere niveaus niet geaddopteerd.
    4.Near misses = goede initiatieven die door stroperigheid top niet halen en falen door dat er onvoldoende aandacht / resourses op worden gezet. 
  • Wat zijn de vier fasen in het initiatieproces van een strategische verandering die er voor kunnen zorgen dat een strategie wordt doorleefd?
    Vier fasen in initiatieproces van een strategische verandering:
    1.Voorstellingsfase
    2.Signaleringsfase
    3.Revisiefase
    4.Activeringsfase
  • Hoe zorgen we dat strategie wordt vertaald naar alle niveaus van de organisatie?
    1.Communiceer over de verandering en de onderliggende oorzaken en concretiseer deze door aangegeven wat er verwacht wordt van de betrokkenen
    2.Betrek en benut kennis en ervaring van betrokkenen en welke consequenties dit heeft voor hun eigen rol en werkzaamheden.
    3.Zorg voor:
    a.Voldoende geld
    b.Voldoende mankracht
    c.Voldoende kennis
    d.Voldoende tijd
  • Wat zijn de 8 richtlijnen voor het vertalen van strategie?
    1.Management filosofie vormt basis voor richting en keuze van organisatie
    2.Management filosofie moet duidelijk gecommuniceerd worden (doorleefd en begrepen kunnen worden)
    3.Iteratieve formulering van strategie en veranderdoelen (dus voor alle niveaus, onderdelen en elementen van de organisatie)
    4.Communiceren in verwachtingen, verantwoordelijkheden en doelstellingen.
    5.Organisatie moet beschouwd worden als een systeem waarin verbindingen en (causale) verbanden tussen doelstellingen en activiteiten, disciplines, processen en onderdelen uitgangspunt zijn voor sturing.
    6.Gedeelde kennis van competenties en informatie.
    7.De bijdrage moet regelmatig en duidelijk gemeten worden.
    8.Op basis van monitoring van prestaties moeten aanpassingen (van strategisch tot operationeel niveau) gedefinieerd en gemeten worden. 
  • Hoe kan strategie omgezet worden in concrete veranderingen?
    Strategie vertalen in drie tot vijf thema’s die de value propositie van een bedrijf beschrijven Ieder thema bestaat uit een keten van oorzaak- en gevolgrelaties waarmee doelstellingen, sturingsparameters, activiteiten en initiatieven met elkaar verbonden worden. Het samenstel van thema’s helt de eigen opdrachten (consistentie) en gezamenlijke opdrachten (samenhang) af te leiden en te bepalen wat met wie moet gebeuren om de value propositie te realiseren. 
  • Hoe stellen we vast of de strategie en het strategieproces effectief zijn?
    1.Doelgerichte – beoordeelt de mate waarin gestelde doelen behaald zijn
    2.Vergelijkende – effectiviteit vergelijken met andere organisatie
    3.Verbeterings – in hoeverre strategie heeft ontwikkeld of aangepast
    4.Nomatieve – vergelijking met het ideaaltype (standards of the fields)
  • Wat zijn succescriteria om te testen of een strategieproces effectief is?
    1.Ontwikkel bewustzijn, zelfkritiek en leer van ervaringen en zorg voor besluitvorming waar ruimte is voor leren en aanpassen.
    2.Omschrijf duidelijke doelen, zorg voor overeenstemming, stel zeker dat er voldoende motivatie en vertrouwen is en dat de organisatie succesvol zal zijn als de doelen gerealiseerd worden.
    3.Voorzie in duidelijke aan de doelen gekoppelde verantwoordelijkheden en zorg voor een gedeeld begrip van de strategische doelen en prioriteiten op alle niveaus, coördineer het samenstel van de doelstellingen, sturingsparameters en acties van hoog tot laag.
    4.Zorg voor een effectieve, open communicatie, zorg voor de juiste betrokkenheid bij besluitvorming en voorkom conflicterende of overlappende inspanningen en maak keuzes als strategische doelen leiden tot trade-offs. 
  • Hoe kun je door middel van 4 planningsdimensies zorgen dat een stategie up to date blijft?
    1.Symbolische: strategie gedreven door missie en visie op de toekomst
    2.Rationele: strategie gedreven door formule, structuur en planningssystemen
    3.Transactieve: strategie gedreven door interne processen en wederzijdse aanpassing
    4.Generatieve: strategie gedreven door initiatief van organisationele actoren
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.