Samenvatting Human resource management : reader

-
ISBN-10 9035808770 ISBN-13 9789035808775
293 Flashcards en notities
6 Studenten
  • Deze samenvatting

  • +380.000 andere samenvattingen

  • Een unieke studietool

  • Een oefentool voor deze samenvatting

  • Studiecoaching met filmpjes

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Dit is de samenvatting van het boek "Human resource management : reader". De auteur(s) van het boek is/zijn Judith Semeijn. Het ISBN van dit boek is 9789035808775 of 9035808770. Deze samenvatting is geschreven door studenten die effectief studeren met de studietool van Study Smart With Chris.

Samenvatting - Human resource management : reader

  • 1 Personeels mamanagement: Samenhang en Context

  • Waar gaat het in personeelsbeleid in eerste instantie om ?
    Arbeidsrelaties zo in zetten dat organisatiedoelen bereikt kunnen worden. Personeelsbeleid is per definitie sterk organisatie- en tijdbepaald. De concrete vormgeving van personeel is afhankelijk van het type organisatie en ook van maatschappelijke opvattingen wat wel en niet kan (tijd).
  • Waar moeten arbeidsrelateis aan voldoen ?
    Arbeidsrelaties moeten 1) productief zijn : iets opleveren voor de organisatie en 2) maatschappelijk acceptabel zijn en tegemoetkomen aan gerechtvaardigde belangen en eisen van werknemers zelf.
  • 1.1 Aspecten en niveaus van personeelsmanagement

  • Wat zijn de dimensies van een arbeidsrelatie ?
    1) Ruildimensie : werknemer stelt zijn tijd, kwaliteiten en inzet ter beschikking in ruil voor een rechtvaardige financiële beloning en ook voor scholings- en loopbaanmogelijkheden.
    2) Gezagsdimensie : werknemer stelt zich onder het gezag van de werkgever want die heeft het recht hem of haar aanwijzingen te geven al dan niet zelf of gedelegeerd aan leidinggevenden.
    3) Samenwerkingsdimensie : werknemer wordt geacht samen te werken met anderen en heeft daarbij geen vrije keuze. De wijze waarop een organisatie wordt ingericht bepaald met wie moet worden samengewerkt.
  • Dimensies Personeelsmanagement
    1 Ruil
    2 Gezag
    3 Samenwerking
  • 1.1.1 personeels management aan de basis: operationeel personeels mamangement

  • Wat is het meest zichtbare deel van personeelsmanagement ?
    1) Selectie : wie is wel of niet geschikt voor de functie
    2) Beoordeling :  prestaties moeten beoordeeld worden en evenredig worden beloond.
    3) Opleiden : op peil houden van kwalificaties
  • Schematische weergaven van de samenhang van bovengenoemde operationele activiteiten in de zogenaamde HR-cyclus van Fombrun.
    zie afbeelding 
  • Directe Gedragsregulering
    1 Medewerkers direct aangestuurd
    2 Focus op Dagelijks Werk
    3 Korting Tijdsperspectief
    4 Beoordeling met Transparante Procedures & Evenwichtige Afweging van Belangen
  • Wat geeft de HR cyclus van Fombrun aan ?
    In feite het cyclische karakter van personeelsmanagement op operationeel niveau. Eerst worden mensen geselecteerd, daarna worden prestaties beoordeeld en indien goed bevonden beloond en indien men meer kan vindt ontwikkeling plaats via opleidingen. Eventuele doorstroming kan dan plaatsvinden.  De Hr-cyclus komt op dit moment weer van voor af aan in beweging. Indien beoordeling van de prestaties ondermaats is vindt uitstroom plaats. Mogelijk einde arbeidsrelatie.
  • Wat wordt bedoeld met "directe gedragsregulering" ?
    Medewerkers worden in hun gedrag aangestuurd. Transparante procedures en evenwichtige afweging van belangen bij beslissingen zijn criteria waarmee de kwaliteit van deze operationele activiteiten worden beoordeeld. Medewerkers moet het gevoel krijgen dat zij rechtvaardig worden behandeld.
  • 1.1.2 Organiseren en koers bepalen: organisatorische en strategische regulering

  • Wat zijn naast directe gedragsregulering de twee andere niveaus van regulering ?
    De strategische- en organisatorische regulering.
  • Soorten Regulering
    1 Directe Regulering
    2 Strategische Regulering
    3 Organisatorische Regulering
  • Strategische Regulering
    1 Focus op Continuïteit & Concurrentiekracht
    2 Doel Richting geven Organisatie
    3 Tijdsperspectief Lang
  • 1.1.3 Het inrichten van een organisatie:tactisch personeelsmanagement

  • Organisatorische Regulering
    Tactische vragen:
    1 De weg waarlangs het doel wordt bereikt.
    2 De manier waarop de organisatie wordt ingericht.
    3 Tijdsperspectief Middellang
  • 1.1.4 Personeelsmanegement en maatschappij:institutionele regulering

  • Eerste Vorm Institutionele Regulering
    Kinderwetje van Van Houten 1874
  • Institutionele Regulering
    Wetten Overheid
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.

Laatst toegevoegde flashcards

Strategisch Werken met Competenties
Bepalen van de Ondernemingsrol in de Sociaal-economische Omgeving
Fase 1 Vaststellen van de Ondernemingsdoelen
Fase 2 Vaststellen van de Competentiebehoefte
Fase 3 Inventariseren van de Aanwezige Competenties
Fase 4 Analyseren van de 'fit' tussen de Huidige & de Gewenste Competenties
Fase 5 Competentiegericht Opleiden & Ontwikkelen
Fase 6 Vaststelen van Effectief Werkgedrag o.b.v. de Gestelde Doelen
Fase 7 Prestatiebeoordeling & Competentiebeloning
Fase 8 Vaststellen in hoeverre de Ondernemingsdoelen zijn gerealiseerd
Hiërarchie van Middelen
1 Kerncompetenties 
2 Competenties
3 Bekwaamheden
4 Vaardigheden
5 Middelen

6 Middelenbronnen
Organisatiegerichte Definities
Competenties als unieke, onderscheidende kenmerken van een Organisatie.
Functiegerichte Definities
Competenties als minimale eisen in kennis, vaardigheden en attitudes die aan een functievervuller gesteld worden.
Persoonsgerichte Definities
Competenties als persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan succes van mensen
Soorten Definities van Competenties
1 Persoonsgerichte definities
2 Functiegerichte definities
3 Organisatiegerichte definities
Belangrijke Inzichten Wexley & Latham
1 Gevoel van Eigenwaarde belangrijk voor verwezenlijken doelen
2 Succes genereert Vertrouwen
3 Zorgen voor de contacten met mensen met wie ze zich kunnen identificeren
4 Belangrijke anderen uitzoeken aan wier verwachtingen men wil voldoen
5 Als manier waarop doel bereiken niet duidelijk, dan beter Leerdoelstellingen dan Resultaatdoelstellingen
Belangrijkste Determinanten van Performance Blumberg & Pringle 1982
1 Capaciteiten 
2 Gelegenheid
3 Motivatie
3 Manieren om Opleiden & Leren Performancegericht in te zetten
1 Performancegericht Opleiden & Leren
Gedrag & Persoonsgerichte Competenties staan Centraal
2 Opleiden tot Performancegericht Denken & Doen
3 Bevorderen Lerend Vermogen van en de Kennisproductie door Medewerkers en Organisatie
Culturele Spoor
Hierlangs vindt een vertaling van de Visie plaats in:
1 Waarden
2 Doelen
3 Performancecriteria 

Deze moeten de grondslag zijn voor het door medewerkers en teams te vertonen gedrag.