Samenvatting Leerboek human resource management

-
ISBN-10 9001878261 ISBN-13 9789001878269
111 Flashcards en notities
11 Studenten
  • Deze samenvatting

  • +380.000 andere samenvattingen

  • Een unieke studietool

  • Een oefentool voor deze samenvatting

  • Studiecoaching met filmpjes

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Dit is de samenvatting van het boek "Leerboek human resource management". De auteur(s) van het boek is/zijn Frits Kluijtmans Godefridus Josephus Gertrudis Kluytmans Albert Willem Tony Kampermann. Het ISBN van dit boek is 9789001878269 of 9001878261. Deze samenvatting is geschreven door studenten die effectief studeren met de studietool van Study Smart With Chris.

Samenvatting - Leerboek human resource management

  • 1.1 wat is het en waar dient het toe?




  • Human Resource Management
    HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen
  • 1.2 Niveaus van HRM

  • Operationeel HRM
    Focus: De organisatie van dagelijks handelen.
    Hoofddoel: Aantrekken en goed benutten van talenten van medewerkers.
    Wat is belangrijk? Zorgvuldigheid in procedures en evenwichtige afweging van belangen.
  • Strategisch HRM 
    Focus: De koers van de organisatie.
    Hoofddoel:  Zeker stellen van het voortbestaan van de organisatie.
    Wat is belangrijk? Zorgvuldigheid in procedures en evenwichtige afweging van belangen
  • Organisatorisch/tactisch HRM
    Focus: De inrichting van de organisatie.
    Hoofddoel:  Creëren van voordelen door organisatieprocessen en arbeid slim in te richten.
    Wat is belangrijk? Efficiëntie en evenwicht in belangen tussen individuen en organisatie.
  • Human Capital Management  
    Het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal
  • Organisational Process Advantages 
    Het gaat erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren. De HRM-professional kan twee belangen samenbrengen, slimmer werken (goed voor de onderneming) in uitdagende functies met leermogelijkheden (goed voor de medewerker).
  • 2 Arbeidsmarkt en personeelsplanning

  • Wat is het doel van HRM?
    Het zoeken naar:
    • De juiste mensen;
    • die op het juiste moment;
    • Met de juiste competenties;
    • Een bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie.  
  • 2.1.2 De drie O's op de arbeidsmarkt

  • Wat zijn de drie O's op de arbeidsmarkt?
    Overheid, onderwijs en organisaties. Dit zijn de belangrijkste spelers op de arbeidsmarkt. 
  • Zitten de drie O's altijd op één lijn? Leg je antwoord uit.
    Neen, er zijn voornamelijk verschillen in tijdshorizon. Onderwijs loopt altijd relatief achter op de vraag naar arbeid. Het duurt namelijk een aantal jaar voordat een wijziging in het curriculum resulteert in afgestudeerden die voldoen aan de vraag. Organisaties hebben een korte tijdshorizon: hun behoeften veranderen vaak in korte tijd.
  • 2.1.3 Drie niveaus voor de match tussen vraag en aanbod

  • Op welke niveaus kan men vraag en arbeid matchen?
    Dit zijn op:
    • Macroniveau
      Speelveld van de (landelijke) overheid, vak- en werkgeversverenigingen. Dit heeft betrekking op de landelijke arbeidsmarkt.
       
    • Mesoniveau
      Speelveld van bepaalde deelmarkten, zoals sectoren en regio's. Hier spelen brancheverenigingen, (beroeps)onderwijs en (regionale) overheid een rol. 
    • Microniveau
      Dit zijn de individuele werkgevers. Zij werken samen met onderwijsinstellingen en werknemers. 
  • 2.2 De noodzaak om te plannen

  • Waarom is planning van arbeid noodzakelijk voor organisaties?
    Organisaties moeten de arbeid plannen om te voorzien in hun toekomstige behoeften aan arbeid. Ze moeten enerzijds inzichtelijk krijgen wat hun toekomstige behoeften is, en hoe ze aan deze behoeften kunnen voldoen. Hiervoor is een planning nodig. 
  • Met welke twee vraagstukken houdt HRM zich bezig?
    1. Wat is de toekomstige personeelsbehoeften van de organisatie?
    2. Hoe kunnen we het toekomstige aanbod van personeel beïnvloeden?
  • 2.3 Strategische personeelsplanning

  • Welke drie elementen hebben betrekking op strategische personeelsplanning (SPP)?
    • Kwantiteit - aantal medewerkers, contractmix medewerkers
    • Kwaliteit - gewenste kennis, vaardigheden en competenties maar ook ontwikkelpotentieel
    • Kosten - loonkosten, bijkomende personeelskosten en investeringskosten
  • Wat is strategische personeelsplanning (SPP)?
    Een cyclisch proces waarbij men telkens de strategie en doelen van de organisatie moet afstemmen met de kwantiteit, kwaliteit en kosten van het personeelsbestand.
  • Wat zijn de drie K's waar SPP rekening mee moet houden?
    De drie K's hebben betrekking op het personeelsbestand. Dit zijn:
    • Kwantiteit
      • Aantal werknemers.
    • Kwaliteit
      • Competenties
      • Potentieel
    • Kosten
      • Loonkosten
      • Bijkomende personeelskosten
  • Wat is de planningsparadox?
    Als het nut van planning het grootst is (instabiele omgeving), zal de mogelijkheid van planning het kleinst zijn.
  • Hoever kan je vooruit plannen?
    De toekomst voorspellen is lastig, gezien de dynamische omgeving waar we in leven. Daarom stelt de auteur dat een tijdshorizon van 1 tot 3 jaar het hoogst haalbaar is.
  • Wat zijn de stappen van SPP?
    1. Analyseer trends in de organisatie en bepaal de strategische doelstellingen van de organisatie. 
    2. Inventariseer o.b.v. de trends en doelstellingen wat de toekomstige behoefte is.
    3. Inventariseer wat de huidige capaciteit en potentieel is.
    4. Maak een gap-analyse over het verschil tussen de toekomstige behoefte en huidige capaciteit/potentieel.
    5. Maak een actieplan om het gat te overbruggen. 
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.

Laatst toegevoegde flashcards

Wat zijn de meest gangbare beoordelingsmethoden?
  1. Waarderingsschalen
  2. Onderlinge rangschikking
  3. Keuzemethoden
  4. Kritische gedragingen
Waar moet men op letten bij de invoering van prestatiemanagement?
  1. Er moet een duidelijk doel voor ogen zijn.
  2. Het systeem moet stap voor stap worden ingevoerd.
  3. De gevolgen van de gesprekken moeten duidelijk zijn.
  4. Er moet een functiebeschrijving of competentieprofiel zijn.
  5. Managers en medewerkers moeten onderling goed communiceren.
  6. Eerst een proefronde. 
Welke bijzondere vormen van beoordelen zijn er?
  1. Groepsbeoordelingen
  2. Zelfbeoordelingen
  3. 180- en 360-gradenfeedbacksystemen
  4. Competentiemetingen
Wat zijn de eisen aan een beoordelingsmethode?
Er zijn drie eisen aan de informatie die de beoordelingsmethode oplevert: 
  1. De informatie moet valide zijn;
  2. De informatie moet betrouwbaar zijn;
  3. De informatie moet relevant zijn;
Wat zijn de randvoorwaarden voor een persoonlijke ontwikkelingsgesprek?
  1. Voldoende tijd en budget voor de ontwikkeling
  2. Duidelijkheid over wat er mogelijk is
Welke stappen worden er in een functioneringsgesprek gezet?
  1. Vaststellen van gezamenlijke agenda
  2. Uitwisselen van ervaringen
  3. Interpreteren van waarnemingen
  4. Verbeter- en ontwikkelafspraken maken
  5. Evalueren
Welke punten zijn van belang bij de 'opportunities' factor?
  1. Sturing
  2. Kwaliteit van de bedrijfsprocessen en de functie
  3. Middelen
  4. Ondersteuning
Welke factoren beïnvloeden het functioneren van een medewerker?
De AMO-factoren. Dit staat voor:
  • Abilities (kennis, vaardigheden en capaciteiten)
  • Motivation
  • Opportunities (mogelijkheden om het werk te doen)
Wat zijn de uitgangspunten van een integraal prestatiemanagementsysteem?
Doelen van individuele medewerkers zijn afgeleid van organisatiedoelen. Zo wordt het voor iedereen in de organisatie duidelijk wat hun individuele inzet bijdraagt aan de organisatie als geheel.
Wat zijn potentiële valkuilen voor de gesprekscyclus?
  • Onvoldoende tijd en aandacht van manager;
  • Functioneren van medewerker wordt onvoldoende geanalyseerd;
  • Beoordeling is te subjectief;
  • De manager heeft te weinig zicht om het werk van de werknemer;
  • Beoordelingsprotocollen sluiten niet aan bij de praktijk;
  • Manager vindt het lastig om moeilijke beoordelingen te geven;
  • Medewerkers zijn niet open tijdens het functioneringsgesprek, omdat ze geen verschil zien met het beoordelingsgesprek;
  • Afspraken worden niet nagekomen;
  • Leiderschapsstijl van de manager is ongeschikt voor een constructieve dialoog.