Samenvatting Leren veranderen

-
ISBN-10 9013016545 ISBN-13 9789013016543
174 Flashcards en notities
60 Studenten
  • Deze samenvatting

  • +380.000 andere samenvattingen

  • Een unieke studietool

  • Een oefentool voor deze samenvatting

  • Studiecoaching met filmpjes

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Dit is de samenvatting van het boek "Leren veranderen". De auteur(s) van het boek is/zijn Léon de Caluwé, Hans Vermaak. Het ISBN van dit boek is 9789013016543 of 9013016545. Deze samenvatting is geschreven door studenten die effectief studeren met de studietool van Study Smart With Chris.

Samenvatting - Leren veranderen

  • 1 Introductie

  • Wat houdt de vuilnisvattheorie van Cohen, March en Olsen in?
    De vuilnisvattheorie houdt in dat losse koppeling ook op groepsniveau kan optreden



  • 6 fasen van de veranderaanpak: 



    • Diagnose
    • -  Kern van het vraagstuk
    • -  Veranderstrategie
    • -  Interventieplan
    • -  Interventies
    • -  Resultaten 



    1. Aanleiding voor veranderingen: 



    • Noodzaak door groei
    • -  Noodzaak door crisis
    • -  Noodzaak om iets te bereiken
    • -  Model van Greiner. De organisatie doorloopt in haar bestaan vijf fasen met ieder fase
      typerende problemen en oplossingen.
    - Organisatieverandering vanuit gesignaleerd problemen. (Oorzaak-gevolg) 
  • Model Greiner



    • De organisatie doorloopt in haar bestaan vijf fasen met ieder fase
      typerende problemen en oplossingen.
    o Leiderschapscrisis (na geboorte)
    o Autonomiecrisis (na groei leiding, leemlagen)
    o Beheerscrisis( (na delegatie)
    o Bureaucratiseringcrisis (na groei van coördinatie)
    o Democratiseringscrisis (na groei door samenwerking) 



  • 2 soorten aanleidingen voor veranderingen: 



    • Gevolg van aanpassing aan externe ontwikkelingen
    • -  Gevolg van aanpassing aan interne ontwikkelingen 
  • Evolutie theorie
    Survival of the fittest organisatie die kunnen aanpassen aan hun werkomgeving overleven.
  • Levencyclustheorie
    Organisaties worden geboren groeien oogsten sterven. Dus in welke fase van haar leven bevind de organisatie zich?
  • Wat voor een soort systeem zijn organisaties?



    1. Organisaties zijn dynamische systemen die zich bij voortduring moeten heroriënteren op ontwikkelingen in de omgeving’. 
  • Contextuele omgeving
    eenzijdige invloed
  • Transactionele omgeving
    over en weer beinvloeding
  • Wat zegt de missie?



    1. Elke organisatie heeft een bepaalde eigen identiteit, de missie, die de medewerkers betekenis of zin geeft. Dus: de missie zegt wat de organisatie wil zijn of ‘waar we voor gaan’. 
  • Trechtermodel
    de omgeving wordt vertaald naar verandering
  • SCMT
    Structuur, cultuur mens technologie



  • Waarom veranderen zo gecompliceerd is:
    Volgens de Caluwé zijn er 5 cluster mechanismen die invloed hebben op verandering en die het zeer complex maken: 



    1. Losjes gekoppelde systemen
    2. Managen en gemanaged worden
    3. Chaosdenken
    4. Sociopolitieke mechanismen
    5. Fixaties 



  • Cluster 1: losjes gekoppelde systemen:
    1. Organisatieniveau 



    1. ambiguïteit (dubbelzinnigheid) in doelstellingen, technologie en participatie. 



    • Ambiguïteit in doelstellingen 



    • doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar en dekken een bonte variëteit aan activiteiten en acties. 



    • Ambiguïteit in technologie/werkprocessen: 



    • veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen 



    • Ambiguïteit participatie 



    • de betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt vaak. 



    1. Losjes gekoppelde systemen op Groepsniveau: vuilnisvatbesluitvorming 



    Het vuilnisvat wordt steeds voller en hoe langer het keuze moment open blijven, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. Het risico dat er een ‘verkeerde’ beslissing wordt genomen, wordt ook steeds groter. 
  • losjes gekoppelde systemen op individueel niveau






    de wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden. Opvattingen volgen gedrag. Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van opvattingen 



  • Dat mensen en beperkte rationaliteit hebben komt door: 



    • Fysieke beperkingen (capaciteiten voor waarnemen, informatie verwerken)
    • -  Culturele beperkingen (aangeleerde ervaringen, normen) 



    1. Implicaties voor de veranderaar: (2 onderdelen)



    • Druk uitoefenen: door crisis te creëren en gemeenschappelijke vijandbeelden krijg je sneller
      een gezamenlijk doel en zijn mensen bereid sneller te komen tot een gezamenlijk besluit.
    • -  Gedrag benoemen/ expliciteren: feedback geven, peer-assessments, spiegelen of
      confronteren met gedrag. 



  • Er is een bijna klassieke tegenstellingen tussen autonome medewerkers vs. hiërarchische managers. Het gevolg hiervan is: 



    • Versnippering (ieder gaat z’n eigen weg)
    • -  Middelmatigheid (gebrek aan leren)
    • -  Vrijblijvendheid (ontbreken resultaatgerichtheid) 



  •  Het oerconflicht



    Mark Hanson stelt dat managers en professionals/werkers elke een eigen domein hebben waarop ze beslissingen nemen. Elke partij koesteren het eigen domein. Probeert een partij op het domein van de ander te komen dan gaat die ander heftig in de verdediging en ontstaat en disfunctionele verschijnselen. Er is ook een grijs gebied waar men elkaar nodig heeft en samen de beslissingen moet nemen. Dit wordt wel de contested zone of niemandsland genoemd. 
  • wat is pocket veto



    Pocket veto is de mogelijkheid die professionals hebben om taken niet of anders uit te voeren dan ze geacht worden te doen buiten het zicht van de leidinggevende. 
  • Implicaties bij het oerconflict



    Implicaties:
    • -  Samenhang kan niet door hiërarchische structuren of rationaliteit worden afgedwongen
    • -  Advies: scheid de domeinen van managers en medewerkers en onderhandel in de contested


    zone. 
  • Wat is het woord voor een orde die we niet begrijpen?
    Chaos



  • Chaos is een patroon is organisaties waarbij onvoorspelbaarheid een belangrijke rol speelt: (3 onderdelen)



    • Dynamisch evenwicht: de organisatie kan zich in verschillende verhoudingen bevinden ten
      opzichte van haar omgeving
    • -  Autonome ontwikkeling: uit chaos (onvoorspelbare output) kunnen ook bronnen voor
      vernieuwing ontstaan
    • -  Structurele spanning: organisaties kunnen ingebouwde tegenstellingen hebben waardoor er
      tegenstrijdige dingen worden nagestreefd. 
  • Binnen het chaosdenken word de organisatie gezien als een ... systeem



    1. Organisaties als dynamisch systeem. Organisaties zijn dynamische systemen die zich bij voortduring moeten heroriënteren op ontwikkelen in de omgeving. De organisaties bestaat hierbij uit elementen die een ‘los systeem vormen met behoorlijk wat irrationaliteit op organisaties, groep- en individueel niveau. 



    1. De samenhang in organisaties kan verschillende vormen hebben: 



    1. Stabiliteit (steen) – Lego – Kneedbaar zand – Water (chaotisch) 
  • Orde en chaos liggen in elkaars verlengde. Leg uit



    1. Orde en chaos liggen in elkaars verlengde. Chaos heeft net zo goed voordelen waar orde nadelen heeft. Het is dus zoeken en aanbrengen van constructieve spanning in organisaties. 
  • Binnen het chaos denken waar bevinden organisaties zich tov hun omgeving in een statisch evenwicht?



    • -  In statisch evenwicht: omgeving en organisaties veranderen niet of nauwelijks 
  • Binnen het chaos denken waar bevinden organisaties zich tov hun omgeving in een vlak bij evenwicht?
    De omgeving veranderd langzaam en de organisatie heet tijd om daar op in te springen
  • Binnen het chaos denken waar bevinden organisaties zich tov hun omgeving in een dynamisch evenwicht?
    organisatie ontwikkeling


    • organisatie ontwikkeling en omgevingsontwikkeling houden gelijke
      tred. 
  • Binnen het chaos denken waar bevinden organisaties zich tov hun omgeving in een tussen dynamisch en de rand van chaos evenwicht?
    --
  • Binnen het chaos denken waar bevinden organisaties zich tov hun omgeving in een ver uit evenwicht situatie



    • de omgevingsvariëteit en de variëteit van de organisatie lopen niet
      synchroon. 
  • Welke drie mogelijkheden ontstaan er in een crisis?



    1. De organisatie verstart en stagneert
    2. De organisatie vernieuwt
    3. De organisatie sterft 
  • Noem drie implicaties voor een veranderaar



    •   Herkennen van patronen en drijvende krachten
    • -  Vergroten van het gezamenlijk bewustzijn
    • -  Verbinden van schijnbare tegenstellingen 



  • Cluster 4: sociopolitieke mechanismen. Benoem de actietheorie en macht 



    • (zeer relevant in professionele organisaties)
      Mensen hebben belangen en doelen en streven die na. Hiertoe vormen ze coalities: om hun macht te vergroten. Ieder individu streeft ernaar zijn beslissingsbevoegdheid te behouden of te vergroten 
  • Cluster 4: sociopolitieke mechanismen. Verschil tussen formele en informele organisatie



    • Er bestaat een formele en een informele organisatie. Deze lijken vaak helemaal niet op elkaar. Te vaak gaat men er van uit dat een blauwdruk (organogram) van de organisatie overeenkomt met de werkelijke organisatie. 
  • Cluster 4: sociopolitieke mechanismen. Benoem de economische uitwisseling



    • Economische uitwisseling: processen tussen mensen in organisatie verlopen op basis van ruilrelaties (voor wat hoort wat) Dit betekent dat je bijvoorbeeld voldoend krediet moet hebben om een verandering te kunnen bewerkstelligen 



    1. Implicaties voor de veranderaar: inzichten in machtsverhoudingen benutten: (4 dingen)



    • Belangrijke actoren betrekken bij besluitvorming
    • -  Belangrijke tegenstanders verantwoordelijkheid geven
    • -  Bespreken disfunctionele informele activiteiten
    • -  Zelf informele activiteiten ondernemen 



    1. Cluster 5: Fixaties




    1. Niet alle problemen in organisaties zijn maakbaar of oplosbaar. Er zijn ook gemene problemen (taaie
      vraagstukken). Door complexiteit van het probleem is de maakbaarheid of oplosbaarheid zeer betrekkelijk. 
  • Wat houden gemene problemen in en wat is het gevolg?



    Vaak hebben deze problemen een emotionele kant. Pijn is een normaal onderdeel van leven, werken en veranderen, maar deze wordt giftig bij:
     Onverschilligheid
     Gebrek aan respect  Te hard optreden
    Gevolgen: loswerken van de organisatie, lage betrokkenheid, onverschilligheid 
  • Noem 7 bronnen die vergif veroorzaken



    • Intentie: sommige managers geloven dat zij doelbewust pijn en angst bij hun medewerkers teweeg moeten brengen, anders komen ze niet in beweging. De leidinggevende denkt dat het zo hoort.
    •   Incompetentie: sociale vaardigheden en emotionele intelligentie zijn vaak onderontwikkeld bij managers. De leidinggevende is niet in staat tot iets anders.
    •   Ontrouw: managers lopen weg met de ideeën van hun medewerkers. De leidinggevende maakt misbruik
    •   Ongevoeligheid: managers zijn niet in staat aanwijzingen of hints van emotionele pijn op te pikken en lopen eraan voorbij. De leidinggevende ziet/snapt het niet.
    •   Inbreuk privé, balansverstoring: bemoeienis gaat te ver (sociale druk). 




      • Onvermijdelijkheid: pijn hoort erbij.
      •   Organisaties maken van mensen nummers 



    1. Implicaties voor de veranderaar: alert zijn op wat er speelt onder de oppervlakte:  binnen de cluster fixaties



    • Wat houdt mensen bezig
    • -  Is er pijn?
    • -  Waar komt het vergif vandaan?
    • -  Zijn ze verwaarloosd? 
  • Wat is de cluster fixatie samengevat?



    1. Kortom: veel irrationaliteit! Organisaties en haar problemen zijn maar zeer beperkt maakbaar. Maar ook: weerstand kan stabiliteit bewaken, pocket veto kan slecht leiderschap weerhouden te veel invloed te hebben, in crisis zitten kiemen voor vernieuwing. 
  • Kleurendenken: wat is blauw?



    Blauw: rationele organisaties die voorspelbaar zijn, planners, structuren, de beste oplossing, veel communiceren. Planmatig/structuren en het menselijke aspect wordt vergeten.
  • Kleurendenken: wat is Geel?



    Geel: macht, positie, belang, coalitie, beetje link(valsspel), het halen van oplossingen, veel overleg. Alleen mensen met veel macht meenemenmeeste invloed 
  • Kleurendenken wat is rood



     gezelligheid/sfeer is belangrijk, geïnteresseerd in anderen, leiderschap & volgers, mensen verleiden om mee te doen, motiveren/enthousiasmeren, en straffen en belonen. Mensen pushen en zoveel mogelijk mensen mee krijgen en anders wordt je buitengesloten.
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.

Voorbeelden van vragen in deze samenvatting

Leg kort uit waar chaosdenken op is gericht
13
Wat is de gemeenschappelijkheid van de theorieën die aan bod komen over het waarom veranderen gecompliceerd is?
12
Weick geeft aan dat er in een organisatie vaak nauwelijks sprake is van systeemdoelen of een organisatie als ontworpen machine (p. 24). Geef aan welke vormen van ambiguïteit bestaan en op welke niveaus deze theorie van toepassing is
12
Leg uit hoe volgens  Weick de losse koppeling optreedt op individueel niveau, hoe komt het dat het niet werkt en wat is volgens Weick hiervoor de oplossing
12
Pagina 1 van 29