Samenvatting Organisational Psychology

-
ISBN-10 1781344809 ISBN-13 9781781344804
108 Flashcards en notities
69 Studenten
  • Deze samenvatting

  • +380.000 andere samenvattingen

  • Een unieke studietool

  • Een oefentool voor deze samenvatting

  • Studiecoaching met filmpjes

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Dit is de samenvatting van het boek "Organisational Psychology". De auteur(s) van het boek is/zijn Open Universiteit (Heerlen 2010 ). Het ISBN van dit boek is 9781781344804 of 1781344809. Deze samenvatting is geschreven door studenten die effectief studeren met de studietool van Study Smart With Chris.

Samenvatting - Organisational Psychology

  • 1 Organisational theory

  • What are the five Macro-organisational theories of models. What are their principles?
    1. Population ecology model  [environmental factors]
    2. Resource - dependence model  [political context, strategic decisions]
    3. Rational - contingency model [combination of rationality & contingency]
    4. Transaction - cost model [individuals act in their ow best interest]
    5. Institutional model [org. in same field are similar]
  • Binnen de organisatie-theorie kan men twee 'hoofd aanvliegroutes' herkennen waar een aantal bekende theorieen onder vallen, welke zijn dit?
    De technisch-rationale benadering en de sociaal-menselijke benadering.
  • Welke vijf organisatieperspectieven of -modellen worden onderscheiden en door welke uitgangspunten worden zij gekenmerkt (tekstboek, p. 5)?
    Population-ecology model
    Organisatietypes die overleven zijn degene die het best passen bij de eisen van de omgeving. Het model houdt zich bezig met ‘populaties’ van organisaties (niet met individuele organisaties).

    Resource-dependence
    model

    Organisaties maken beslissingen die gemedieerd worden door hun politieke context. Organisaties geven actief vorm aan hun omgeving (voornamelijk het management) en maken strategische
    beslissingen.

    Rational-contingency model
    Organisaties gaan om met de omgeving door een combinatie van rationaliteit en contingency (onvoorziendheid, toeval; herkenning dat er niet één beste manier of mogelijkheid is). Het model
    ondermijnt het politieke of niet-rationale beslissingsproces en benadrukt het belang van onvoorziene factoren.

    Transaction-cost model
    Komt uit het economische veld en probeert het bestaan te verklaren van organisaties in de private sector. Individuen handelen uit eigen belang. Door in een hiërarchie te werken lopen transactiekosten op, maar worden onzekerheden verkleind door middel van gepaste organisatiemonitoring en controle.

    Institutional model
    Organisaties bestaan naast elkaar in hetzelfde veld en lijken op elkaar, doordat ze aan dezelfde omgeving(-krachten) en netwerken onderworpen worden, wat nabootsing aanmoedigt.
  • Who introduced the term bureaucracy?
    Max Weber (1864-1920)
  • Wat zijn de meest bekende perspectieven t.a.v. organisaties en wat is de kern van deze perspectieven?
    1. Populatie-ecologie model: de organisatie sluit aan bij de omgeving: wat is er nodig en dat vullen wij in.
    2. Bron-afhankelijk model: Organisaties vormen juist de omgeving, beïnvloed door politiek.
    3. Rationeel-onvoorzien model: niet 1 vorm is het beste, we passen ons aan de omgeving aan.
    4. Transactie-kosten model: financieel gebaseerd model, mensen doen wat het beste voor hunzelf is om voortbestaan de te garanderen.
    5. Institutioneel model: organisaties bestaan naast elkaar en kopiëren elkaar, ze stimuleren navolging.
  • Institutional model
    Organisaties bestaan naast elkaar in hetzelfde veld en lijken op elkaar, doordat ze aan dezelfde omgeving(-krachten) en netwerken onderworpen worden, wat nabootsing aanmoedigt.
  • What are the 5 principles of bureaucracy?
    1. People in organisations have their own well-defined tasks and responsibilities
    2. Organisations contain hierarchical reporting structures; Most employees report to another person and may have management responsibilities for others
    3. Organisations develop their own rules and procedures for completing tasks
    4. Employees occupy positions in the organisational hierarchy on the basis of merit as judged by others in the organisation.
    5. Employees act in an impartial and unemotional manner, being motivated by a sense of duty towards achieving the organisational goals.
  • Wat verstond Max Weber (1864-1920) onder bureaucratie?
    Mensen in organisaties hebben eigen gedefinieerde taken, er bestaat hiërarchie en rapporteren aan, er bestaan regels en procedures, positie van de een wordt door anderen bepaald en motivatie komt voort uit plichtsgevoel.
  • Transaction-cost model
    Komt uit het economische veld en probeert het bestaan te verklaren van organisaties in de private sector. Individuen handelen uit eigen belang. Door in een hiërarchie te werken lopen transactiekosten op, maar worden onzekerheden verkleind door middel van gepaste organisatiemonitoring en controle.
  • Why are Bureaucratic, classical and scientific management theories less relevant for organisations nowadays?
    Most organisations today exist in intensely competitive environments and many rely on complex technology, they are highly dependent on supportive attitudes and behaviours from the workforce in order to be successful. --> Knowledge of the employees about customers, products and markets is very important.
  • Wat was volgens Weber een gevaar van een bureaucratische organisatie?
    Medewerkers kunnen niet worden beïnvloed door regels en procedures die zij slecht achten, het eigen initiatief wordt door hen zelf onderdrukt.
  • Rational-contingency model
    Organisaties gaan om met de omgeving door een combinatie van rationaliteit en contingency (onvoorziendheid, toeval; herkenning dat er niet één beste manier of mogelijkheid is). Het model
    ondermijnt het politieke of niet-rationale beslissingsproces en benadrukt het belang van onvoorziene factoren.
  • Hoe luidt de theorie achter de klassieke school?
    Management is voor een technisch, non-contextueel, iets. Deze principes kun je overal toepassen, ongeacht soort of formaat organisatie. Procedures en regels bepalen een heldere structuur die efficiency vergroot.
  • Resource-dependence model
    Organisaties maken beslissingen die gemedieerd worden door hun politieke context. Organisaties geven actief vorm aan hun omgeving (voornamelijk het management) en maken strategische
    beslissingen.
  • Wat zijn veel voorkomenden argumenten die tegen de klassieke school pleiten?
    Context, grootte en soort organisatie kunnen de manier van organiseren beïnvloeden, niet alles is over 1 kam te scheren. Medewerkers zijn cruciaal, je moet hen binden, boeien en motiveren. De dynamische wereld vraagt flexibiliteit, bureacratische organisaties passen zich lastig aan. Organisaties die bureaucratisch zijn houden er ouderwetse denkbeelden op na, zij hebben leiderschap nodig, niet meer management.
  • Population-ecology model
    Organisatietypes die overleven zijn degene die het best passen bij de eisen van de omgeving. Het model houdt zich bezig met ‘populaties’ van organisaties (niet met individuele organisaties).
  • In het tweede deel van de 20e eeuw werd wetenschap voor organisatie-theorieen belangrijk, wie was de meest bekende wetenschapper en wat meende hij?
    Frederick Taylor meende dat wetenschappelijk management van werktaken zou resulteren in discipline, efficiency en standaardisatie. 

    Er is een duidelijk onderscheid tussen plannen (manager) en uitvoeren (medewerker). Medewerkers moeten eentonige taken doen, hun werk is gestandaardiseerd en er is slechts 1 juiste wijze om de werktaken uit te voeren. Hogere productieve betekent hogere beloning.
  • Noem de zeven organisatietheorieën of stromingen die Brooks (2009) beschrijft en geef aan wie de belangrijkste vertegenwoordigers zijn (tekstboek, pp. 6-26).
    • Technical-rational Approach
    • Bureaucratie
    • Scientific management 
    • Socio-human approach
    • Human relations school 
    • Systems theory 
    • Sociotechnical approach 
    • Contingency theory 
  • Wat voegden Gilbreth en Gantt toe aan de klassieke school theorie van Frederick Taylor?
    Gilbreth voegde de aspecten tijd en bewegen toe aan productieprocessen. Minder onnodige beweging zou resulteren in minder vermoeidheid. Hij kwam ook met tijden wanneer men het beste zou kunnen werken om zo productief mogelijk te zijn.

    Gantt bedacht instructiekaarten voor repetitieve handelingen. Ook kwam hij met het principe dat een voorman het werk voordoet om te laten zien dat het wel in de tijd lukt die ervoor staat.
  • Bureaucratie 
    Max Weber (1864-1920) introduceerde de term ‘bureaucratie’ aan organisatiestudies om de
    volgende ideeën vast te leggen:
    - Mensen in organisaties hebben hun eigen gedefinieerde taken en verantwoordelijkheden;
    - Organisaties bevatten hiërarchische rapportagestructuren;
    - Organisaties ontwikkelen eigen regels en procedures om taken te vervullen;
    - Werknemers nemen posities in op basis van verdiensten, zoals deze beoordeeld worden door
    anderen binnen de organisatie;
    - Werknemers handelen op een onpartijdige en niet-emotionele manier, gemotiveerd door
    plichtsbesef om doelen te bereiken
  • Wat waren veel voorkomende problemen die samengingen met Taylors denkwijze?
    Medewerkers waren vaak opstandig/agressief, veel weerstand onder managers, daling in werknemers-motivatie, daling in functie-eisen/bekwaamheden. Niet erkennen van mensen en emoties, teveel controle door management.
  • De klassieke school
    Main point: Classical theorists aimed to design organizations and develop management principles which were universally applicable and based on rational, ordered technical arrangement.

    Begin 20e eeuw ging de aandacht naar de manieren om organisaties zo succesvol mogelijk te managen en te organiseren. Hierbij werd naar het leger als voorbeeld gekeken, wat veel invloed heeft gehad op organisatiestructuren (zelfs de militaire taal).

    Klassieke organisatie- en managementtheoretici (Fayol, Urwick, Taylor, Mooney en Follett) stellen dat managementprincipes een niet-contextuele, technische zaak zijn:

    - Herkennen dat de context (bijv. de grootte van de organisatie, haar producten of diensten, niveau
    van technologie, cultuur, etc.) invloed heeft op de meest efficiënte en effectieve manier van
    managen en organiseren;
    - Herkennen dat werknemers een meer kritieke rol zijn gaan spelen in het succes van de organisatie.
    Het is daarom van belang om vaardige medewerkers aan te trekken, te behouden en te motiveren;
    - De dynamische businessomgeving, complexe markt en wereldeconomie vragen om flexibiliteit en
    innovatie;
    - Men gaat ervanuit dat bureaucratische organisaties die bouwen op de principes van de klassieke
    school, minder goed om kunnen gaan met veranderingen. Zij zijn eerder geschikt voor herhalende
    activiteiten en bekend terrein;
    - Veranderingen in sociale verwachtingen en in politieke en juridische omgevingen, hebben ervoor
    gezorgd dat veel organisaties uit de late 19e en 20e eeuw worden gezien als onacceptabel, onethisch
    en/of illegaal;
    - Deels door de dynamische businessomgeving, zochten organisaties in toenemende mate mensen
    met leiderschapskwaliteiten, in plaats van dat zij mensen zochten met alleen management- of
    administratieve vaardigheden.
  • Tegenover de klassieke school van Taylor staat de human-relations theorie van (o.a.) Barnard, hoe luidt deze theorie?
    Barnard erkende het bestaan van een sociale structuur,  groepen in organisaties, een informele structuur en de macht van 'onderaf'.
  • Scientific management
    Scientific management, a subset of the classical school, focused on job design and work organizations: the human or social element of the work was largely overlooked; The classical and scientific traditions remain influential, particularly in Western organizations, although many fundamental criticisms can be levelled at these principles.

    De nadruk op rationaliteit en het gebrek aan aandacht voor menselijke aspecten van de organisatie,
    leidde tot de toepassing van wetenschappelijke principes op de bedrijfsvoering.


    Scientific management is een deelverzameling van de klassieke school. De klassieke school houdt zich
    bezig met de brede organisatie en haar structuur en wetenschappelijk management houdt zich bezig met job design. Wetenschappelijke principes moesten worden toegepast op werkplaatsorganisaties
    om de beste manier te vinden (‘one best way’) om een baan uit te voeren.


    De belangrijkste voorstander was Frederic Taylor (1856-1915). Hij suggereerde dat een proces van wetenschappelijke bedrijfsvoering van werktaken zou leiden tot efficiëntie, standaardisatie en
    discipline. Om precies te zijn suggereerde hij:


    - Er moet onderscheid gemaakt worden tussen het plannen van een taak (managementrol) en het
    uitvoeren van de taak (arbeidersrol);
    - Een wetenschappelijk selectieproces moet uitmaken wie de juiste persoon voor de job is;
    - Taken moeten gestandaardiseerd en versimpeld zijn;
    - Elke medewerker moet een minimum aan bewegingen uitvoeren, bij voorkeur met slechts één
    reeks aan actie;
    - Er was maar één beste manier (‘one best way’) om taken te organiseren en het was de resultaat te bereiken.
    verantwoordelijkheid van het management om grondige metingen uit te voeren om dit gewenste
  • Waar komt het 'Hawthorne-effect' vandaan?
    Vanuit de Hawthorne studies tussen 1924 en 1932. Er werd verondersteld dat een bepaalde interventie zou lijden tot veronderstelde stijging van productiviteit. Het bleek echter dat elke vorm van interventie een stijging van productiviteit opleverde. Het kwam naar voren dat menselijk aspect in presteren van belang is. Het is niet altijd nodig om vanuit het management te interveniëren om gedrag te veranderen.
  • Human relations school
    Chester Barnard (1938) stelde de nieuwe theorie voor en beargumenteerde dat organisaties ‘cooperactive social systems’ zijn (in plaats van machine-technische structuren). Hij merkte het
    bestaan op van informele organisaties, van natuurlijke groepen (i.t.t. bestuurlijk ingesteld), van complexe informatiestromen en van autoriteit van onderaan (de kracht van individuele teams).
    Zijn werk ging vooraf aan de publicatie van de nu beroemde Hawthorne-studies.

    Dat onderzoek werd uitgevoerd in een fabriek in Amerika. De bedoeling was, net zoals bij de klassieke stroming, om te
    onderzoeken welke invloeden de productiviteit verhoogden. Ze ondervonden dat de productiviteit toenam onder bijna alle condities die werden toegevoegd. Conclusie:


    - De aandacht die de werknemers uit de controlegroep kregen droeg bij aan de toename in
    productiviteit;
    - Er waren meer complexe behoeften betrokken dan door klassieke theoretici werden overwogen;
    - Medewerkers in groepen konden hun outputlevel beïnvloeden door sociale druk;
    - Werkers probeerden niet per se hun productie te verhogen voor de bonussen, maar sociale druk
    had een grotere invloed dan ‘bestuurlijke zorgen’.
  • Wat is de systeem-theorie van organisaties?
    Deze theorie combineert de klassieke school met de human-relations theorie en voegt omgevingsinvloeden hieraan toe. Er ontstaat een samenspel tussen sociale en technische/omgeving aspecten: nieuwe technologie vergt van de mens dat hij zich aanpast.
  • Sociotechnical approach
    Organizations can be viewed as open systems, which embrace complex interrelationships between technical and social subsystems.

    Het creëren van ‘fit’ tussen technische en sociale subsystemen en hoe dit voortdurend aan te passen om organisatorische verandering te accommoderen. De focus ligt op de interrelaties tussen
    technische en sociale aspecten van de organisatie, inclusief het gebruik van de technologie zelf, de menselijke kant en de interface (het koppelvlak) met die technologie.


    Suboptimalisatie komt tevoorschijn indien mensen:

    - Moeten handelen op basis van incomplete informatie;
    - Kunnen kiezen uit een beperkt aantal alternatieven met betrekking tot management- of
    organisatorische beslissingen;
    - Geen accurate waarde kunnen hechten aan inputs of outputs van processen en beslissingen.
    Kast en Rosenzweig (1985) stelden dat de organisatie verdeeld kan worden in 5 subsystemen:
    technisch, psychologisch, structureel, managerial en goals/values.
    Hersey and Blanchard (1993) hebben dit verder uitgewerkt en stelden 4 samenhangende
    subsystemen:
    - Menselijk of sociaal;
    - Administratief en structuur;
    - Informatief en beslissingen maken;
    - Economisch en technologisch.
  • Wat staat centraal in socio-technische benadering?
    De relatie tussen technische/structurele aspecten van de organisatie enerzijds en de menselijke kant en de interactie met de technische aspecten anderzijds. Er ontstaan problemen als medewerkers geen optimale match ervaren in het systeem waarin zij zich bevinden. 

    Hersey en Blanchard (1993) stellen dat er vier subsystemen bestaan:
    - Menselijk of sociaal;
    - Administratief en structuur;
    - Informatie en beslissen;
    - Economisch en technologie.
  • Contingency theory
    Situational or contingent factors were shown to influence organizational and management activity, with the result that what the search for a ‘one best way’ approach was considered hackneyed and
    inappropriate; Organizational size, levels and types of technology, the business environment and al manner of internal social aspects as contingent factors and, consequently, affect organizational activity.

    Onderzoeken sinds de jaren ’60 negeerden de ‘one best way’ filosofie en beargumenteerden dat er verschillende manieren zijn in het organiseren en managen van een organisatie. De
    organisatiestructuur, jobontwerp, management-praktijken en de meeste andere aspecten van organisaties zijn afhankelijk van een variëteit aan interne en externe tastbare en niet-tastbare
    variabelen zoals bijvoorbeeld de grootte van de organisatie, soort output en karakteristieken van de omgeving. Impliciet wordt gesteld dat organisaties sociale gemeenschappen zijn, en dat daarom
    organisatiegedrag gezien kan worden als een reactie op of als een determinant van de vele complexe variabelen. Zoals het woord ‘gedrag’ impliceert, wordt het menselijke element in organisatorische
    activiteit benadrukt. Het menselijke element wordt erkend als een essentiële beïnvloedende factor.


    Er zijn drie contingente factoren die de organisatiestructuur en organisatieactiviteiten beïnvloeden.
    1. The business environment

    2. Technology
    3. Organizational size
  • De klassieke school en human-relations theorie gaan uit van 'een beste manier', welke theorie gaat daar tegenin en wanneer werd deze theorie voor het eerst aangehaald?
    De theorie van onvoorziene factoren werd het eerst geuit door Woodward (1965) die ontdekte dat het type en niveau van technologie de organisatie beïnvloed.  Het gedrag van een organisatie wordt dus gevormd en beïnvloed door de omgeving en onvoorziene aspecten die deze met zich meebrengt.
  • Contemporary lenses and postmodernism
    Main point:
    Organisations can be viewed through different ‘lenses’, for example as cultures, brains or machines. Whichever perspective or paradigm is employed will fundamentally influence our reading of organizational practice.

    Hedendaagse organisatiestudies bekijken organisaties door postmoderne lenzen. De organisatietheorie zag voorheen de organisatie als een ‘rational decision-making entity’.
    Tegenwoordig ligt de nadruk op hoe mensen hun wereld construeren en uitvinden, vaak via hun taal of vertoog.

    De volgende alinea’s verkennen het niet-rationale beeld van organisaties; de organisaties worden bekeken vanuit verschillende perspectieven.

    Frames or perspectives
    De meest significante ontwikkeling in de organisatietheorie van afgelopen jaren, is de erkenning dat organisaties veel dingen tegelijkertijd kunnen zijn, afhankelijk van het perspectief van waaruit we organisaties bekijken. Morgan (1969) suggereert een reeks van metaforen die ons begrip van organisaties vormgeven.
  • Welke drie onvoorziene sleutelfactoren beïnvloeden de structuur en activiteiten van een organisatie?
    Lawrence en Lorsch (1967) ontdekten dat hoe dynamischer een omgeving is, hoe dynamischer een organisatie moet zijn. Aanpassingsvermogen is de sleutel.

    Woodward (1965) en Perrow (1970) concludeerden dat niveau/mate van technologie een rol speelt in management en inzet van personeel. Hoe meer routine hoe minder organisch een organisatie is: lopende band > meer management > minder zelfstandigheid/inspraak.

    De Aston studies toonden aan dat de organisatiegrootte invloed heeft op motivatie, standaardisatie en processen/procedures.
  • Leg uit waarom de bureaucratische, de klassieke en de wetenschappelijke management (Scientific Management) stromingen binnen organisatietheorie minder relevant kunnen zijn voor huidige organisaties (tekstboek, p. 6).
    Primair was de businessomgeving meer stabiel en voorspelbaar, waardoor beslissingen door het topmanagement over producten en markten vanzelfsprekend waren. Tegenwoordig is er sprake van
    veel concurrentie en zijn organisaties afhankelijk van complexe technologie. Hierdoor zijn organisaties afhankelijk van ondersteunende attitudes en gedragingen van werkkrachten om succesvol te zijn. Managers moeten steeds meer gebruikmaken van de specifieke kennis die werknemers hebben over klanten, producten en markten.
  • Wat zijn de kritische noten bij theorie van onvoorzien factoren?
    De theorie schets niet hele plaatje, hij is soms moeilijk toepasbaar, menselijke aspecten zoals macht worden niet meegenomen, de beste fit in de organisatie is niet altijd even belangrijk.
  • Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen de klassieke stroming en de Human Relations-stroming (tekstboek, pp. 12-14)?
    De klassieke stroming -> ‘forces of dark’

    Organisaties zijn mechanisch, rationeel en onpersoonlijk en worden gekenmerkt door strikte regels
    en procedures, hiërarchische posities en werkspecialisaties.


    De human-relations stroming -> ‘forces of light’
    De nadruk ligt op de mens doordat bredere onderwerpen van motivatie, autonomie en vertrouwen
    worden overwogen. Er is sprake van openheid wat betreft management- en organisatorische zaken.
  • In de hedendaagse visie op organisaties worden nog wel eens metaforen, frames of lenzen gebruikt, welke kan men hierin onderscheiden?
    Door de 'cultuur-lens': de organisatie is een cultuur en bestaat uit rituelen met betekenis waarmee men de organisatie kan beïnvloeden. Men leeft de realiteit waarin men zich bevindt.(bijvoorbeeld competitieve markt betekent competitief werken)

    Organisatie als brein, lerende organisatie: de organisatie leert in een single loop (wat je kan overzien, vaak van hetzelfde) of double loop. (reflectievermogen, toekomstgericht, nieuwe oplossingen bedenken)
  • Hoe wordt de meest recente stroming genoemd op het gebied van organisatietheorie en welke voorbeelden worden aangehaald (tekstboek, pp. 20-23)?
    Contemporary lenses and postmodernism

    Hedendaagse organisatiestudies bekijken organisaties door postmoderne lenzen. De organisatietheorie zag voorheen de organisatie als een ‘rational decision-making entity’. Tegenwoordig ligt de nadruk op hoe mensen hun wereld construeren en uitvinden, vaak via hun taal
    of vertoog.
  • Wat zijn de invloeden van onderzoek op het gebied van organisatie-theorieen op het vakgebied van management?
    - De klassieke school beïnvloed managers, ze moeten verder kijken dan de ' 1 beste manier visie';
    - Managers mogen het menselijke aspect in werk niet uit het oog verliezen;
    - Organisaties zijn complex, net als de mens die er werkt;
    - De omgeving beïnvloed de mensen die er werken, dus ook jouw managementstijl;
    - Coping en beter leidinggeven kan door anders naar hetzelfde te kijken.
  • Welke nieuwe thema’s binnen organisatietheorie en –analyse worden door Brooks (2009) onderkend en waarom zijn deze volgens hem relevant (tekstboek, pp. 24-25)?
    Academici hebben zich beziggehouden met waarden, overtuigingen, verhalen, mythes en andere symbolen in organisaties. Kennis hiervan helpt ons de complexiteit van menselijke interactie in een
    organisatie te waarderen en om de simplistische en rationale filosofieën die domineerden te negeren. Hieronder worden twee ‘huidige’ thema’s besproken: emoties en tijd.


    • Emotion in organizations
    • Time and organisations
  • Hoe komt het dat Bureaucratie  de laatste jaren een negatieve lading gekregen heeft?
    De gedachte van Weber dat organisaties in meer of mindere mate bureaucratieën waren en dat een toename van bureaucratie tot een efficiëntere organisatie leidt, is minder populair dan voorheen.

    In het begin van de 20e eeuw was er toename van grote organisaties wat gevolgd werd door een toename van bureaucratische
    vormen van organisaties. Echter kent bureaucratie enkele nadelen zoals werknemers die ontevreden kunnen worden als ze regels
    en procedures ervaren die niet helpen of onredelijk zijn en individueel initiatief en creativiteit onderdrukken. Het grote verschil met
    vroeger is dat de businessomgeving meer stabiel en voorspelbaar was, waardoor beslissingen over producten en markten
    vanzelfsprekend waren. Nu is er heel veel concurrentie en zijn organisaties afhankelijk van complexe technologie, waardoor ze
    afhankelijk zijn van ondersteunende attitudes en het gedrag van de werkkrachten om succesvol te kunnen zijn. Heden ten dage is
    dan ook ter discussie dat bureaucratie gereduceerd dient te worden om organisaties ruimte te bieden om na te denken en te
    manoeuvreren om de hoge prestaties vol te houden.
  • Gilbreth (1868-1924) 
    Gilbreth: zo min mogelijk onnodige bewegingen in de taak, om vermoeidheid te voorkomen. Hij stelde rustperiodes (en
    stoelen) voor en verkorting van de werkdag. Ook onderzoek naar belichting, muziek, kantine. Was de eerste die serieus
    aandacht schonk aan de complexe behoeften van werknemers.
  • Gannt
    Gantt: introduceerde gedetailleerde instructiekaarten voor werknemers om ze stap voor stap door complexe maar
    repetitieve taken heen te leiden (nog steeds aanwezig), (2)nieuw betaalsysteem: vast salaris combineren met bonus en
    (3)erkende het menselijk element in werk-ontwerp overwegingen.
  • Kritiek op wetenschappelijk management
    De ideeën van Taylor hebben geholpen om massaconsumptie mogelijk te maken en droegen bij aan economische groei.
    Maar praktische problemen met het Taylorisme zijn oa:
    - Grote (agressieve) tegenstand van werknemers.
    - Weerstand van managemen t, die het als kritiek op hun werk zaken. En kritiek van de US government die
    twijfelde aan de consequenties voor de moraal van de werkers en vervreemding.

    - Afname van benodigde skills van medewerkers, afname flexibiliteit en het mogelijk maken voor management om
    minder salaris te bieden.
    Problemen ontstonden door:
    - Niet herkennen van emotionele en sociale behoeften. Werknemers werden te veel als machines gezien.
    - De aanname dat betaling een sterk genoeg motivatiemiddel is om medewerking te krijgen. Er spelen echter nog
    meer variabels een rol bij motivatie.
    - De benadering nam te veel beslissingsmogelijkheden weg van de medewerkers.
    Kortom: De theoretici besteedden te weinig aandacht aan belangrijke andere aspecten zoals (a) (relaties binnen de)
    werkgroep, (b) betekenis ervaren, prestaties leveren op het werk en hier voldoening uit halen, (c) plezier en het gevoel
    van verantwoordelijkheid, (d) taakvariatie en (e) aandacht voor de mogelijkheden die werknemers bezitten. Taylor’s
    technieken reduceerden verschillen of individualisme, welke belangrijke en waardevolle eigenschappen zijn in vele
    situaties.
  • Organisaties waren coöperatieve sociale systemen.
    Hij maakte het bestaan bekend van informele organisaties, gericht op natuurlijke aansporing (i.t.t. leidinggevende), belang van teams, complexe informatiestroom, autoriteit van onderaan zoals bijvoorbeeld de kracht van individuele teams etc. Dit ging vooraf aan de welbekende Hawtorne studies.
  • Hawthorne studies?
    in een fabriek werd gekeken naar de invloed van bepaalde condities op een groep werkers. Ze vonden dat bij elke maatregel die ze namen de productiviteit toenam. Ook veranderingen in uren en pauzes leidden allemaal tot toename productiviteit. Conclusie:
     De aandacht die de werknemers uit de controlegroep kregen droeg bij aan de toename in productiviteit.
     Er waren meer complexe behoeften betrokken dan door klassieke theoretici werden overwogen.
     Medewerkers in groepen konden hun outputlevel beïnvloeden door sociale druk.
     Werkers probeerden niet per se hun productie te verhogen voor de bonussen, maar sociale druk had een grotere
    invloed.
  • Herzberg:
    hij benadrukte het belang van intrinsieke behoeften bij de motivatie vergelijking
  • McClelland
    zij stelde dat managementstijl de attitude reflecteert van een individu op zijn ondergeschikten.
  • McGregor (1960):
    Theory x / Theory y
  • Systeem theorie
    Combineert de klassieke en HR-scholen en omarmt zowel het technische als het sociale aspect van een organisatie, alsook de
    toevallige omgevingsfactoren. Aandacht is gericht op de gehele organisatie. Het is een open systeem: interactie met systemen
    buiten de organisatie.
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.

Laatst toegevoegde flashcards

Cultuur heeft invloed op organisatiestructuur. In alle Europese landen is er een significante toename in nieuwe organisatiestructuren, voornamelijk vanaf 1990. Er is een percentage-verschil tussen landen, maar ze lijken allemaal in dezelfde richting te gaan. Welke richting?
Bijvoorbeeld Europese landen kennen veel organische structuren, maar tussen de landen ook percentuele verschillen.
Een statische omgeving geeft minder onzekerheden dan een dynamische omgeving. Een manier om onzekerheid te reduceren is om de structuur aan te passen. Er zijn drie dimensies aan de omgeving van een organisatie:
Hoe kleiner de capaciteit, vluchtiger en complexer de omgeving is hoe hoger de graad van onzekerheid en hoe meer organisch de organisatiestructuur moet zijn. Bij een grote capaciteit en stabiele, simpele omgeving is een mechanische structuur beter.  


Capaciteit. De mate waarin groei mogelijk is.


Volatility (vluchtigheid). De instabiliteit, de mate van onvoorspelbare veranderingen, dynamische omgeving.


Complexiteit. De mate van heterogeniteit en concentratie van de elementen in de omgeving.
De omgeving bestaat uit
instituties of krachten buiten de organisatie, die mogelijk invloed hebben op de prestaties van de organisatie.

Bijvoorbeeld leveranciers, klanten, concurrenten, overheidsregels enz.
De verschillende technologieën verschillen in
de mate van routinematigheid

Routinetaken zijn geassocieerd (niet heel sterk) met een groter en gedepartementaliseerde structuur.
 Er is een sterkere relatie tussen routine en formalisatie: handleidingen, baanomschrijvingen enz.
 De relatie tussen technologie en centralisatie wordt gemodereerd door formalisatie. Routine is geassocieerd met centralisatie, maar slechts als de formalisatie laag is.
Grotere organisaties (2000 werknemers of meer) hebben meer specialisatie, departementalisatie, meer verticale levels enmeer regels dan kleinere organisaties. Er is geen.....
Er is geen lineair effect. De impact van de grootte van de organisatie wordt minder naarmate deze toeneemt.
Bijvoorbeeld een organisatie van 2000 is al vrij mechanistisch, 500 erbij maakt niet veel uit voor de structuur. Maar 500 bij
een bedrijf van 300 vraagt wel om een verschuiving in structuur.
Strategie-kaders focussen op drie strategie-dimensies en het structurele ontwerp dat met elk het beste werkt:
Innovatiestrategie Een strategie dat de nadruk legt op het introduceren van grootse nieuwe producten en services. Organische structuur: Lage specialisatie, lage formalisatie en gedecentraliseerd.

Cost-minimisation strategie: Benadrukt scherpe budgetcontrole, vermijdt onnodige innovaties of marketinguitgaven en biedt lage prijs door basisproducten aan te bieden. Mechanische structuur: Strakke controle, extensieve werk-specialisatie, hoge formalisatie en hoog gecentraliseerd.

Imitation strategie: Streeft naar nieuwe producten of gaat op zoek naar nieuwe markten als de waarde al is aangetoond.


Mechanisch en organische structuur: Mix van losse en vaste eigendommen, strakke controle over huidige activiteiten en losse controle voor nieuwe ondernemingen.
De factoren, oorzaken of determinanten verantwoordelijk voor de organisatiestructuur?
  1. Strategie
  2. Organization size 
  3. Technologie 
  4. Environment  
Twee extreme modellen van organisatieontwerp zijn:
Mechanistisch model: Komt overeen met bureaucratisch. Hoog gedepartementaliseerd, hoge formalisatie, beperkt informatienetwerk (vooral downward communicatie) en centralisatie.

Organisch model: Komt overeen met boundaryless. Vlakke organisatie, gebruikt cross-hiërarchische en crossfunctionele teams; lage formalisatie, in bezit van een begrijpend informatienetwerk (gebruikelijk zijdelingse en opwaartse communicatie, alsook neerwaartse communicatie) en vertrouwt op participerende beslissingneming
De grenzeloze organisatie is..... Kenmerken?
een organisatie die de chain of command wil elimineren, oneindige controlespanne nastreeft en departementen vervangt door empowerede teams.


Kenmerken - Grenzen verwijderen:
 Door verticale grenzen te verwijderen, vervlakt de hiërarchie. Dit kan gedaan worden aan de hand van bijvoorbeeld cross-hiërarchische teams, geparticipeerde beslissingspraktijken, en 360 graden performance evaluaties.


 Om horizontale grenzen te verwijderen kunnen cross-functionele teams worden ingezet, activiteiten kunnen georganiseerd worden omtrent proces en ook kunnen zijdelingse transfers ingezet worden: mensen afwisselend in verschillende afdelingen; zo wordt de specialist generalist
De virtuele organisatie is... Kenmerken en voor en nadelen
een kleine core organisatie die grote bedrijfsfuncties uitbesteed. Het is hoog gecentraliseerd met weinig departementalisatie.


Enkele kenmerken:
 Veel bedrijven outsourcen een deel van het bedrijf, zoals klantenservice etc. en concentreren zich op wat ze het beste kunnen.
 Een typische virtual organization bevat managers die bezig zijn om activiteiten te coördineren en relaties te onderhouden met andere organisaties; typisch door middel van computer-network links.

Voor- en nadeel:
 Voordeel: flexibiliteit
 Nadeel: minder managementcontrole over belangrijke aspecten van het bedrijf