Samenvatting Presteren met processen

-
ISBN-10 9013066453 ISBN-13 9789013066456
314 Flashcards en notities
32 Studenten
  • Deze samenvatting

  • +380.000 andere samenvattingen

  • Een unieke studietool

  • Een oefentool voor deze samenvatting

  • Studiecoaching met filmpjes

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Dit is de samenvatting van het boek "Presteren met processen". De auteur(s) van het boek is/zijn D C Dorr. Het ISBN van dit boek is 9789013066456 of 9013066453. Deze samenvatting is geschreven door studenten die effectief studeren met de studietool van Study Smart With Chris.

PREMIUM samenvattingen zijn gecontroleerd op kwaliteit en speciaal geselecteerd om je leerdoelen nog sneller te kunnen bereiken!

Samenvatting - Presteren met processen

  • 1 procesmanagement, waar hebben we het over?

  • wat zijn best practices?
    methoden die het meeste succes hebben
  • Wat is een proces?
    Een proces is een aantal activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust tot stand komen van een product of dienst voor een (interne) klant.
  • best practices zijn methoden die het meeste succes hebben
  • Wat zijn de kenmerken van een proces
    • Een serie opeenvolgende activiteiten
    • Duidelijk begin en einde
    • Duidelijke input en output
    • Waardevermeerdering per activiteit
    • Routinematig (herhaling)
  • 1.    Noem een paar vormen van procesbeheersing.

    Instructie, checklist, formulier, normen, protocol, gebruiktsaanwijzing
  • Wat is het doel van procesbeschrijving?

    Vastleggen van afspraken die de activiteiten en werkwijze bij het leveren van een dienst uniformeren
  • Wat is de deming cirkel en waarom is dit essentieel bij processen?

    plan do check act – is essentieel om het proces te optimaliseren en is een bouwsteen voor een lerende organisatie (plan: visie en aansturing; check: resultaat; act: dus ingrijpen als er iets niet goed gaat)

  • Wat is een Deming cirkel?
    Plan-Do-Check-Act. Hiermee kan het proces worden geoptimaliseerd en er kan van worden geleerd
  • Wat levert het managen van processen op?

    – maakt routines zichtbaar
    - leert verder te kijken dan de eigen werkplek
    - helpt de beste routines te vinden (best practices)
    - maakt routines toegankelijk voor verbetering
    - leidt tot efficiencyverhoging en effectiviteitsverbetering
    - leidt tot grotere beheersbaarheid
    - het is de basis voor zelfsturing op de werkvloer
    - maakt resultaten meetbaar en beinvloedbaar
  • Noems eens een aantal kenmerken van een proces.

    - proces bestaat uit een serie opeenvolgende activiteiten
    - proces heeft een duidelijk begin en einde (dus input en output)
    - verschillende activiteiten voegen waarde toe
    - proces herhaalt zich en is in zekere zin routinematig
  • 1.    Wat is een proces?

     Verzameling onderling samenhangende activiteiten die invoer omzetten in uitvoer

  • Noem een paar vormen van procesbeheersing.

    Instructie, checklist, formulier, normen, protocol, gebruiksaanwijzing

  • Wat is een feedbackloop/regelkring?

    Er wordt bij een feedbackloop/ regelkring op bepaalde punten in het proces gemeten of alles nog goed gaat
  •  Wat bevat een management- of kwaliteitssysteem minimaal?

    - een aantal procesbeschrijvingen (inclusief instructies)
    - periodieke interne audits waarin getoetst wordt:
                    - of nog volgens procesbeschrijving wordt gewerkt
                    - of de processen nog actueel zijn
    - afspraken om het realiseren van verbeteringen te monitoren
  • Omschrijf de drie niveaus van procesbeschrijving (werkt top-down)

    - hoofdproces:    concretiseert de doelstelling/ missie van de organisatie
    - werkproces:      regelen relaties tussen afdelingen (afdelingsoverschrijdend)
    - instructies:                       schrijven voor, protocollen etc
  • Licht vijf verschillen tussen werkprocessen en instructie/werkvoorschriften/protocollen etc toe


    Werkproces

    afdelingsoverschrijdend
    geeft aan wat er gebeurt
    kent meerdere actoren in het proces
    van belang voor management
    van belang voor processturing

    Instructies/werkvoorschrift/protocollen etc
    blijft binnen een afdeling
    geeft aan hoe het moet gebeuren
    kent vaak maar één actor
    vaak van belang voor een specifieke werkplek
    van belang voor procesbeheersing


  • Wat zijn de kwaliteitscriteria voor een management- of kwaliteitssysteem? 

    Eenvoudig, logisch, overzichtelijk, dekt de interfaces, dekt de kritische functies binnen de organisatie, heeft bij voorkeur niet meer dan drie niveau’s, elk volgend niveau is uit het vorige afgeleid

  • Wat is de procestoets of -audit?

    Is een onderzoek met als doel om te weten te komen of een proces loopt zoals het op papier beschreven staat, of het nog aan een aantal kwaliteitsaspecten voldoen en of het nog actueel is. In een voortdurende cyclus van toetsen en bijstellen leert de organisatie zijn processen te beheersen en te sturen. 
  • Noem een aantal criteria waaraan de procesaudits- of toetsen aan voldoen.
    Objectief,
    planmatig, 
    systematisch,
    onafhankelijk
    normatief, 
    gedocumenteerd (op basis van feiten)
    er wordt gerapporteerd aan alle betrokkenen.
  • Noem de 6 W’s van een administratieve organisatie (AO)

    Wie (welke functionaris) mag WAT (welke gegevens) WAAROM, WANNEER en WAARMEE (welke hulpmiddelen) bewerken en WAAR gaan deze gegevens naartoe
  • Noem 5 verschillen tussen procesmanagement en de administratieve organisatie.

    Procesmanagement
    Primaire processen
    Klant centraal
    Globale stappen (wat)
    Procesaudits
    Krijgt de klant wat is beloofd?

    Administratieve organisatie
    Ondersteunende processen
    Correcte registratie/ verantwoording centraal
    Detailstappen (hoe)
    Interne controle
    Check gegevens op juistheid, volledigheid en tijdigheid
  • Wat is functiescheiding?
    Bij functiescheiding worden medewerkers in bescherming genomen tegen zichzelf, en wordt men niet in de verleiding gebracht te frauderen. Voorbeeld: inkoper tekent ontvangstbon niet.
  • Waar gaat procesmanagement over?

    Het verbinden van horizontale werkstromen
  • Wat is workflowmanagement?

    Legt combinatie tussen automatisering, informatisering en processen (voorbeeld: verplicht invulveld voordat je verder kan)
  • Vertel wat over zelfstuderende teams.
    De basis van een zelfsturend team is een eenduidelijk vastgelegd proces met een bepaalde mate van regelvrijheid. Het team is verantwoordelijk en eigenaar. Het team beschikt over de kennis en de vaardigheden om het proces te sturen. 
  • Vertel wat over de Balanced Score Card.
    De balanced score card zoekt naar financiele bedrijfskengetallen, ook naar kengetallen op het gebied van klanten, bedrijfsvoering (processen) en innovatie/leren. Het is belangrijk om te weten hoe de uitkomt van de kengetallen beinvloed kan worden.
  • Wat is benchmarking? 

    Benchmarking is een vergelijking van hoe je het zelf aanpakt en hoe andere bedrijven het aanpakken.

  • Wat is belangrijk bij procesbeschrijving (gerelateerd aan missie en visie)?

     Het is essentieel om processen direct van de missie en visie af te laten leiden. In de processen wordt de missie en visie concreet. 
  • Welke drie aspecten zijn voor procesmanagement in de dienstverlening essentieel? 
    - de mate waarin de dienst daadwerkelijk niet fysiek tastbaar is
    - de betrokkenheid van medewerkers in de interactie
    - de mate waarin de klant invloed heeft op de te leveren dienst 
  • 1.    Welke drie aspecten zijn voor procesmanagement in de dienstverlening essentieel? Licht de verschillende dienstverleningen uit het model toe. 

      Fabrieksmatige dienstverlening: massale dienstverlening door automatisering. Voorbeeld: betaalautomaat neemt het werk van een baliemedewerker over.

    Mate van arbeidsintensiviteit is laag en mate van interactie en maatwerk is ook laag


    Massale dienstverlening: hoge mate van standaardisering van het proces en beperkte keuze voor de klant. Gevolg: bedrijf kan met lager geschoold personeel toe.

    Mate van arbeidsintensiviteit is hoog en mate van interactie en maatwerk is ook laag


    Dienstenwinkel: gestandaardiseerde professionele dienstverlening. Lage arbeidsintensitiviteit door maatwerkpakketten.

    Mate van arbeidsintensiviteit is laag en mate van interactie en maatwerk is ook hoog


    Professionele dienstverlening: vakkennis kan niet worden gestandaardiseerd. Wel is het mogelijk om in processen te beschrijven, afspraken te maken over bijv. de tijd waarin een brief moet worden beantwoord.

    Mate van arbeidsintensiviteit is hoog en mate van interactie en maatwerk is ook hoog

  • Wat is het voordeel van de klant een beperkte keuzevrijheid te geven bij procesmanagement? 
    Hierdoor kun je ingrijpend standaardiseren. Dit heeft tot gevolg dat je met minder hoog opgeleid personeel toe kunt.
  • Voordat je procesmanagement introduceert moet je eerst een visie hebben. Waarom wil je binnen de organisatie met procesmanagement gaan werken? Verhogen klantgerichtheid? Creeren van flexibiliteit? Volgens het boek moeten drie principes in samenhang worden toegepast, licht deze toe.
    - Klantgerichtheid: wat moet het resultaat van de processen zijn om tevreden klanten te garanderen?
    - Horizontaal organiseren: de stroom van de processen is bepalend, niet de hierarchie
    - Empowerment/ delegeren: doordat proceskengetallen bekend worden is het gemakkelijker om mensen of teams verantwoordelijkheid te geven. De leidinggevende wordt coach
  • Wat is een procesindicator?

    Een procesindicator is een verhoudingsgetal (gemeten) dat een trend laat zien. Het geeft de mogelijkheid om pro-actief in te grijpen. Het kan doelstellingen aan het proces verbinden
  • Omschrijf de 7 stappen die plaatsvinden bij de implementatie van procesmanagement.

    1. Visie bepalen: sluit aan bij de visie van het bedrijf (directie)
    2. Processen identificeren: bepalen welke processen er zijn in de organisatie (MT)
    3. Format bepalen: welke aspecten van het proces moeten worden vastgelegd (MT)
    4. Processen beschrijven: uitgevoerd door kwaliteitsdeskundigen met medewerkers
    5. Processen implementeren: organisatie gaat volgens de beschreven processen werken
    6. Processen toetsen: periodiek toetsen van processen zorgt voor een draaiend kwaliteitssysteem dat zichzelf in stand houdt
    7. Presteren met processen: management- of kwaliteitssysteem staat. Nu kunnen bijvoorbeeld zelfsturende teams of prestatie indicatoren worden ingebouwd. 
  • Wat wordt er zich afgevraagd bij het INK model? 
    Matcht de bestaande mix aan dimensies in de organisatie met de ambitie? 
  • Wat zijn de vier dimensies en omschrijf deze. 

    Activiteit:
    Een activiteit start met een opdracht en de ter beschikkingstelling van hulpmiddelen, materialen en/of producten/diensten. De activiteit eindigt wanneer het gespecificeerde product of de dienst is afgeleverd aan de volgende activiteit in de schakel. Komt vaak voor in kleine organisaties. Er zijn geen verbindende werkprocessen beschreven. Er wordt niet structureel aan het verbeteren van processen en prestaties gewerkt.
    Proces:
    Een proces is een samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks van activiteiten, die een gedefinieerd eindproduct levert voor de (interne) klant. De start van het proces is de beschikbaarheid van product en processpecificaties, input geleverd door partners of leveranciers en middelen voor de uitvoering. Het proces eindigt wanneer het gedefinieerde product of de dienst afgeleverd is bij de klant. De toegevoegde waarde is uit te drukken in effectiviteit, efficiency en flexibiliteit.
    Organisatie:
    Het gaat hier over de organisatie als complexe eenheid die in een concurrerende omgeving de behoeften van klanten, partners en andere groepen belanghebbenden in balans houdt. Dat vereist integraal management en een samenbindende, uitdagende visie op de toekomst. Een klimaat gericht op excellent presteren. De reden om deze dimensie centraal te stellen ligt in de omgeving. Sterke concurrentie in kosten en/of klantenwaardering dwingen de organisatie er toe processen en structuur op de wensen van de klant af te stemmen.
    Keten:
    De keten of het netwerk is een geheel van samenwerkende partners die tezamen producten voortbrengen voor externe klanten. De leiding en anderen houden zich op ontwikkelingen in het netwerk en focussen op de partners waarmee op het moment van samenwerken een keten van processen wordt gevormd om te komen tot de eindresultaten. Voorbeeld:
    - Bouwketen – corporatie, gemeente, projectontwikkelaar, opdrachtgever en bouwonderneming werken samen

  • Om welke elementen gaat het als je de dimensie proces verder wilt uitbouwen in de organisatie?

    1.    De dimensie proces verder uitbouwen in de organisatie gaat het om de volgende elementen

    - vanuit hoofdproces werkprocessen identificeren
    - liefst over de afdelingen heen werkprocessen beschrijven
    - procesbewaker in plaats van proceseigenaar (voorkomt conflict tussen hierarchisch verantwoordelijke en proceseigenaar)
    - doel: managementsysteem
    - procesbeheersing staat centraal (primaire processen)
    - nog intern gericht
    - vermijd bureaucratie door niet te veel in detail voor te schrijven (visie)
  •  Om welke elementen gaat het als je de dimensie organisatie centraal wilt stellen in de organisatie?

     Bij het centraal stellen van de dimensie organisatie gaat het om de volgende elementen:

     vanuit de klant processen identificeren
    - processen ‘over de afdelingen heen trekken’
    - structuur rond processen organiseren
    - extern gericht
    - sturen op indicators
    - procesbeheersing en indicators maken zelfsturing mogelijk
    de proceseigenaar is bevoegd in het proces in te grijpen. Hij is verantwoordelijk voor de output.

  • Om welke elementen gaat het als je de dimensie keten verder wilt uitbouwen in de organisatie?

     Belangrijk is dat beide ketenpartners min of meer op hetzelfde ontwikkelingsniveau zitten. Weerstand zit vaak in cultuurverschillen, statusverschillen, leiderschap etc.

  • Om processen te identificeren zijn verschillende methoden. Noem de vier in het boek behandelde manieren om processen te identificeren en licht deze toe. 

    1.    1. Vanuit de externe norm de processen identificeren
    Principe: voor elke norm waaraan je moet voldoen, beschrijf je een bijpassend proces (voorbeeld: ISO norm). De methode werkt goed als je snel aan een bepaalde norm wilt voldoen. Nadeel is dat de beschreven processen op zichzelf blijven staan, er bestaat geen zichtbare, logische samenhang met waar de organisatie voor staat en is onherkenbaar voor de gemiddelde medewerker.


    2. Via een boomdiagram de processen identificeren
    Deze methode wordt veel gebruikt bij het beschrijven van de administratieve organisatie (AO). De uitkomst van een boomdiagram is meestal een set werkinstructies. De bovenliggende niveaus worden praktisch nooit beschreven. Dat komt doordat in de boomdiagram niet de samenhang op procesniveau centraal staat, maar de functionele, logische indeling. 


    3. Vanuit het hoofdproces werkprocessen en instructies identificeren
    Hoofdproces, werkproces, intructie/ details proces schema (DPS)
    Hoofdproces: logisch, samenhangend geheel van werkprocessen om een product of dienst voort te brengen voor een (interne) klant
    Werkproces: logisch, samenhangend geheel van activiteiten, gericht op het realiseren van (deel)producten voor een (intern) proces
    Het is belangrijk dat de doelstelling van het hoofdproces in alle onderdelen terugkomt


    4. Vanuit het proces van de klant de processen identificeren
    Onder het klantproces verstaan we het proces dat de klant doorloopt in relatie tot de dienst of het product dat u als organisatie levert.
    Bij het identificeren van de werkprocessen volgens deze methode is uiteraard het MT betrokken. Daarnaast zal ook de klant zelf mogen worden aangesproken.
    Een stappenplan kan er als volgt uitzien:
    - het MT stelt een klantproces op
    - u stelt een klantenpanel samen en vraagt hen het klantproces te beschrijven
    - u evalueert stap 1 en 2. Het kan zijn dat u vanuit uw beleid nu keuzes moet maken. U kunt niet alle klanten tevreden stellen.
    - U leidt uit het klantproces het hoofdproces af en identificeert de werkprocessen.

  • Vertel eens wat over waar een format voor wordt gebruikt.

    Met een procesbeschrijving of een procedure bedoelen we het vastgelegde proces. Het format is de manier waarop het proces is vastgelegd, het bepaalt welke aspecten van het proces worden vastgelegd en hoe ze worden vastgelegd. 
  • Noem een aantal redenen om processen te gaan beschrijven. 

    - het verkrijgen van inzicht in het procesverloop
    - het zichtbaar maken van relaties tussen afdelingen
    - het lokaliseren van knelpunten in processen
    - het eenduidig en overzichtelijk vastleggen van werkafspraken
    - het snel en gemakkelijk kunnen overdragen van knowhow (voorbeeld : nieuwe medewerkers)
    - het verkrijgen van een certificaat
    - het kunnen beinvloeden van resultaten (output)
    - het kunnen bepalen wie schuldig is
    - flexibiliteit verhogen
    - kwaliteit van output verhogen
    - sturen op kengetallen
    - klant centraal stellen

  • Welke elementen zijn altijd aanwezig in een format?

    - het verloop van het proces
    - het doel van het proces
    - de proceseigenaar
    - de klant
    - de leverancier
    - output
    - input
    - formulieren
  • Wat is het doel van certificeren? 

    Procesbeheersing
  • Wat is erg belangrijk bij het beschrijven van processen voor wat betreft verschillende afdelingen? 

    Het aansluiten van het einde van het ene proces met het begin van het volgende proces is zeer belangrijk, daar komen de meeste problemen voor. 
  • Noem een aantal veelvoorkomende problemen bij interne klant- leverancierrelaties? 
    - interne afnemers worden niet gezien als klant
    - het is onduidelijk wie de interne klanten zijn
    - de wensen van de interne klant zijn onbekend
    - de tevredenheid van interne klanten wordt niet gemeten
    - de processen sluiten niet aan (er zijn gaten)
    - er is geen overeenstemming over de specificaties van de gedeelte output/ input   
  • Wat doen meetpunten of indicators in een proces en wat is bij het formuleren van meetpunten maatgevend? 

    Meetpunten of indicators in het format zeggen iets over hoe het proces zich gedraagt. Bij het formuleren van meetpunten is de doelstelling maatgevend.

  • Om vast te stellen waar procesbeheersing relevant is, kunt u het beste een risicoanalyse opstellen. Wat is hierbij van belang? 

    – frequentie
    - gevolgen
    - mate van opsporing
  • Geef toelichting over de begrippen het doel, de klant, de leverancier, de input, de output, de proceseigenaar en de prestatie-indicator/ het proceskengetal. 

     Het doel: geeft aan wat men met het proces wil bereiken. Waarom vindt het proces plaats?
    De klant: is de afdeling of externe afnemer die de output van het proces afneemt
    De leverancier: is de afdeling of externe organisatie die de input voor het proces afneemt
    De input: door de leverancier aan te leveren benodigdheden om het proces te kunnen doen plaatsvinden
    De output: resultaat, hetgeen via het proces tot stand wordt gebracht
    De proceseigenaar: is een medewerker of een team van medewerkers die de verantwoordelijkheid voor het proces draagt en daarom ook de bevoegdheid heeft in het proces in te grijpen
    Prestatie-indicator/ proceskengetal: een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt

  • Leg uit hoe het IDEF schema werkt. 

    IDEF staat voor International Definition en is een overzichtelijk format. Stuurinformatie (regels en voorschriften) aan de bovenkant en (hulp)middelen aan de onderkant. De essentie van een werkproces is in een oogopslag te zien. 
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.

Laatst toegevoegde flashcards

Hoe kom je vanuit een hoofdproces tot een werkproces en eventuele onderliggende processen?
Vanuit het hoofdproces worden werkprocessen afgeleid en vanuit daar weer subprocessen. Het advies om niet meer dan 3 lagen te identificeren, voor een dienstverlenende organisatie.
Ontwerpprincipes voor zelfsturende teams

·         de groepstaak moet een afgerond geheel vormen van onderling sterk samenhangende activiteiten. De taak kent duidelijke grenzen en leidt tot een meetbaar resultaat. Het primair proces is de basis.

·         De groep moet over voldoende bevoegdheden beschikken om de taken zo zelfstandig mogelijk te kunnen uitoefenen.

·         De taken van de groep moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen

·         De omvang moet ongeveer acht tot twaalf groepsleden zijn

·         Groepsleden zijn multifunctioneel inzetbaar, er mogen geen interne statusverschillen zijn.

·         Zorg voor duidelijke aanspreekpunten

·         De groep is ‘eigenaar’ van machines, ruimtes en informatie

·         Systemen moeten de zelfstandigheid van de groep ondersteunen

·         Functiewaarderings- en/of beloningssystematiek afstemmen op concept van zelfsturende teams

Waaruit bestaat het invoeringstraject van zelfsturende teams?

Stap 1, bezint eer gij begint: is de organisatie klaar voor zelfsturende teams?

Stap 2, identificeren van teams: het proces moet een beslissend element zijn bij het vormen van teams, niet de huidige structuur.

Stap 3, processen beschrijven met de teams: belangrijk om vast te stellen wat het proces is waar dit team voor verantwoordelijk is.

Stap 4, meten van teamprestaties: er moet helder zijn op welke resultaten het team wordt afgerekend, wat zijn de prestatie indicatoren?

Wat zijn de taken van zelfsturende teams?
Plannen en bewaken van procesvoortgang
Oplossen dagelijkse problemen
Bepalen van eigen doelen
Verbeteren van eigen processen 
Verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van geleverde producten.
Wat zijn zelfsturende teams?
Een zelfsturend team is een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een (deel van een) proces.
1.     Er zijn drie soorten prestatie indicatoren, benoem deze en licht deze toe. 

   – Outputindicator ‘voice of the customer’
het meten van het resultaat of de output van het proces is een goede manier om te zien of het proces nog naar behoren functioneert. Voorbeeld: vragenlijst
- Procesindicator ‘voice of the process’
voice of the process kan soms voorspellen wat de uitkomst van outputindicator is. Voorbeeld: als de kok het eten proef voordat het naar de klant gaat
- Inputindicator ‘voice of the supplier’
Nagaan of de input wel aan specificaties voldoet. Het meten van de input kan de beheersbaarheid van het proces verhogen.


1.     Licht een aantal redenen toe waaruit blijkt dat meetpunten blijven veranderen. 
– klanteneisen veranderen
- prioriteiten vanuit missie verschuiven
- meer inzicht in proces
- verbetering van proces
- innovatie van proces
- groeien van de organisatie
- systeem zelf verbeteren
1.     Licht de stappen die voorkomen bij het ontwikkelen van een systematiek van Policy Deployment toe. 

Stap 1   ontwikkelen van visie en strategie                                                           (top down)
We weten met elkaar waar we nu voor staan en waar we naartoe willen
Missie: het bestaansrecht van de organisatie (waarom zijn wij op aarde?)
Tactiek: acties op de korte termijn om te overleven en de strategie te ondersteunen
Strategie & beleid: acties op middellange termijn om de visie te realiseren
Visie: geeft aan welke functie de organisatie in de toekomst moet gaan vervullen en hoe de organisatie er dan uit moet zien.

Stap 2   benoemen van Key Performance Indicators – KPI’s –                       (top down)

Voorbeeld van mogelijke lijst van KPI’s voor een TBS kliniek met de missie: het veilig (voor medewerkers en voor omgeving), succesvol behandelen van TBS-clienten tegen aanvaardbare kosten.


 

Missie element

Key performance indicator

Veilig voor de medewerkers

Aantal incidenten per periode

Veilig voor de omgeving

Aantal incidenten gedurende proefverlof

Succesvol behandelen

Aantal recidiven binnen 10 jaar

Tegen aanvaardbare kosten

Kosten per cliënt per periode/gemiddelde verblijfstijd cliënten

Uit hoofdproces

Aantal wachtenden per periode

Aantal behandelaars per client

Uit personeelsmanagement

Ziekteverzuim

Verloop personeel

Aantal niet-vervulbare vacatures op het totaal

 

Stap 3   KPI’s en PI’s met elkaar verbinden                                                           (bottom up)
Prestatie-indicator/proceskengetal
Is een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt.
Waarom prestatie-indicatoren in processen?

·         meten is weten

·         beheersing van processen

·         signaleren van verbeterpunten

·         koppeling met beleid en strategie

·         feiten in plaats van meningen

·         voorkomen van discussie

 

Stap 4   aansluitende prestatie-indicatoren in processen ontwikkelen      (bottom up)

Kenmerken van effectieve indicatoren

-          gemakkelijk meetbaar

-          beinvloedbaar

-          ondubbelzinnig

-          acceptabel

-          relevant

 

Missie-element

KPI

Prestatie indicator

proces

Vlieg veiligheid

Aantal incidenten

Snelheid waarin een incident tot een wijziging van het handboek leidt

Onderzoek van incidenten

Het aantal foute instructies van een handboek

Opstellen van handboek

Het trainingsniveau van de vliegers

Trainings-proces

 

1.     Wat is policy deployment? 

1.     Policy deployment is het ontvouwen van beleid en doelstellingen van de top naar alle uithoeken van de organisatie en behoort tot het instrumentarium van Total Quality Management.

1.     Wat zijn de voordelen van prestatieindicatoren? 
objectiveert beoogde resultaten
- maakt resultaten meetbaar
- geeft overzicht zodat verantwoorde afwegingen kunnen worden gemaakt
- instrument om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen
- maakt sturen op trends (proactief) mogelijk