Samenvatting Procesmanagement in de praktijk

-
ISBN-13 9789055163083
196 Flashcards en notities
1 Studenten
  • Deze samenvattingen

  • +380.000 andere samenvattingen

  • Een unieke studietool

  • Een oefentool voor deze samenvatting

  • Studiecoaching met filmpjes

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Samenvatting 1:

  • Procesmanagement in de praktijk
  • Hugo Hendriks
  • 9789055163083
  • 2nd

Samenvatting - Procesmanagement in de praktijk

  • 1.1 indeling processen

  • Proces (definitie)
    is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om een bepaald doel te realiseren
  • Proces (schematisch): 
    > input > activiteiten > output >
  • Processen indelen, 3 manieren:
    -Primair, secundair (ondersteunende) en besturingsprocessen
    -Hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies (hiërarchie in detaillering)
    -Productieprocessen, informatieprocessen en dienstverleningsprocessen (onderscheid in materie)
  • Primair proces
    waarmee de kernactiviteiten (bestaansrecht) georganiseerd worden
  • Secundair proces
    waarmee het primaire proces kan draaien (om de werkers te laten werken)
  • Besturingsproces (definitie)
    waarmee het primaire en secundaire proces wordt bijgestuurd
  • Hoofdproces (definitie)
    het proces van een organisatie dat op het hoogste abstractieniveau beschreven is. Het primaire proces kan bestaan uit meerdere hoofdprocessen bestaan
  • Werkproces (definitie)
    een gedeelte uit een hoofdproces (kan zowel primair, secundair als besturend zijn)
  • Werkinstructie (definitie)
    groep van activiteiten uit een werkproces die door één functionaris worden uitgevoerd
  • Productieproces (definitie)
    waarbij materiaal wordt omgezet tot een product
  • Informatieproces (definitie)
    informatie (documenten of digitaal) doorloopt het proces
  • Dienstverleningsproces (definitie)
    de klant neemt zelf deel aan het proces
  • Procesmanagement (definitie)
    is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om  ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd
  • PDCA in procesmanagement
    -Processen beschrijven P
    -Processen besturen D
    -Processen analyseren C
    -Processen verbeteren A
  • Procesmatig werken
    proces is uitgangspunt bij inrichten organisatie. De samenhang van alle activiteiten  in het proces is continu in beeld
  • Onvoorspelbare omstandigheden, hoe afwenden?
    beheersen en beïnvloeden van proces anders organiseren > improviserende activiteiten
  • Toegepast procesmanagement (definitie)
    is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor  te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd
  • 1.2 kenmerken

  • Vier kenmerken van processen (Slack, Chambers en Johnson, 2010), 4V
    maken dat dezelfde processen in verschillende organisaties toch anders kunnen zijn:
    -Het volume van de output (in welke mate is standaardisatie mogelijk)
    -De verscheidenheid in de output (hoeveel expertise wordt er van de mdw gevraagd)
    -De variatie in de vraag naar de output (fluctuatie zoals seizoen)
    De mate van verborgenheid van het proces voor de klant (persoonlijke benadering mogelijk?)
  • 1.3 kwaliteit

  • Kwaliteitsgoeroes (3)
    -Masaaki Imai
    -Phil Crosby
    -Joseph Juran
  • Imai: Kaizen (continue stapsgewijze verbetering)
    -Levenswijze waarbij management en mdw op basis van gelijkwaardigheid
    -Verbeteren door vooruitkijken (van fouten leren) i.p.v. schuld aanwijzen
    -Onderscheid tussen verbeteren (geleidelijk) en vernieuwen (ingrijpend)
  • INK-managementmodel (Instituut Nederlandse Kwaliteit)
    -5 organisatiegebieden, 4 resultaatgebieden, 1 aandachtsgebied ‘verbeteren en vernieuwen’
    -2 cycli in model: beide nodig voor continue verbeteren
    -PDCA-cyclus (1e cyclus in model gebakken): instrumentele benadering
    -   IMWR-cyclus (2e cyclus in model gebakken): veranderkundige benadering
  • INK: PDCA-cyclus (1e cyclus in model gebakken): instrumentele benadering
    §Plan: Leiderschap en Strategie
    §Do: mgt van mdw, middelen, processen
    §Check: alle resultaatgebieden: mdw, klanten, maatschappij, bestuur
    §Act: learning loop van resultaat naar nieuwe input voor organisatiegebieden
  • Zelftest-boek ontwikkeling in volwassenheid organisatie. INK 2009: stellingen te scoren op:
    Activiteitgericht
    Procesgericht
    Organisatiegericht
    Ketengericht

    Let op: 5e dimensie ‘totale kwaliteit’ komt niet voor!
  • Kwaliteitssysteem, basis
    Kwaliteitsbeleid (wat wil de organisatie bereiken)
    Procedures en werkvoorschriften (beschrijving van de processen)
    Directieboordeling/audit (komt de praktijk overeen met de documentatie)
    Verandermanagement (verbeteren en vernieuwen)
  • Juran: focus op menselijke aspecten kwaliteitsmanagement en statistiek, 2 uitgangspunten:
    Training/opleiding management als voorwaarde om kwaliteit te kunnen leveren
    Kwaliteitsmanagement bestaat uit 3 processen
    -Het plannen van kwaliteit
    -Het beheersen van kwaliteit
    -Het verbeteren van kwaliteit
  • Relatie kwaliteit(sontwikkeling)- en procesmanagement
    -productkwaliteit: doelgerichtheid 
    -proceskwaliteit: doelmatigheid 
    -organisatiekwaliteit: alles moet goed zijn 
    -ketenkwaliteit: partners, klanten en leveranciers 
    -totale kwaliteit: bijdrage aan samenleving 
  • INK: -IMWR-cyclus (2e PDCA-cyclus in model gebakken):
    veranderkundige benadering, 4 punten:

    Inspireren: stimuleren intrinsieke motivatie medewerkers
    Mobiliseren: benutten/ontwikkelen capaciteiten medewerkers
    Waarderen: erkenning geven en beloond laten voelen medewerkers
    Reflecteren: evalueren wat de verandering heeft bijgedragen aan de persoonlijke ontwikkeling
  • Crosby: Quality is Free (kwaliteit kost geen geld, maar levert juist op)
    -Niet leveren kwaliteit kost juist geld
    -Streven naar nul fouten, first time right
    -Volwassenheidsmodel: meten van eigen kwaliteitsbeheer
  • High Performance Organisatie (HPO)
    is een organisatie die gedurende 5 of meer jaren steeds betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat echt van belang is voor de organisatie
  • HPO-factoren, 35 aspecten geformuleerd over 5 factoren (bron: Waal, A. de (2013))
    1. Kwaliteit van management
    2. Openheid en actiegerichtheid
    3. Langetermijngerichtheid
    4. Continue verbetering en vernieuwing
    5. Kwaliteit van medewerkers

    1. Kwaliteit van management
    Management geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie
    Management is integer
    Management heeft een voorbeeldrol voor medewerkers
    Management neemt snel besluiten
    Management onderneemt snel actie
    Management coacht medewerkers om betere resultaten te behalen
    Management is gericht op het behalen van resultaten
    Management is erg effectief
    Management bestaat uit sterke leiders
    Management straalt zelfverzekerdheid uit
    Management is besluitvaardig met betrekking tot ‘niet-presteerders


    2. Openheid en actiegerichtheid
    Het management gaat vaak de dialoog aan met medewerkers
    De medewerkers besteden veel tijd aan communiceren, kennis uitwisselen en leren
    De medewerkers worden altijd betrokken bij belangrijke bedrijfsprocessen
    Het management staat fouten maken toe
    Het management staat open tegenover verandering in de organisatie
    De organisatie is prestatiegericht


    3. Langetermijngerichtheid
    De organisatie creëert groei door samenwerking met andere organisaties
    De organisatie onderhoudt goede lange-termijn-relaties met alle belanghebbenden
    De organisatie is gericht op het zo goed mogelijk bedienen van haar klanten
    Het management werkt al lange tijd bij de organisatie
    Nieuw management wordt van binnen de organisatie gepromoveerd
    De organisatie vormt een veilige werkomgeving voor medewerkers


    4. Continue verbetering en vernieuwing
    De organisatie heeft een strategie die duidelijk onderscheidend is van andere organisaties
    In de organisatie worden processen voortdurend verbeterd
    In de organisatie worden processen voortdurend vereenvoudigd
    In de organisatie worden de processen voortdurend op elkaar afgestemd
    In de organisatie wordt alles gerapporteerd dat belangrijk is voor het halen van een goede prestatie
    In de organisatie wordt aan managers en medewerkers zowel financiële als niet-financiële informatie gerapporteerd
    De organisatie verbetert haar kerncompetenties voortdurend
    De organisatie vernieuwt haar producten, diensten en processen voortdurend


    5. Kwaliteit van medewerkers
    Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten
    Medewerkers willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen
    Medewerkers worden getraind in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht
    De organisatie heeft een divers en complementair werknemersbestand
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.

Samenvatting 2:

  • Procesmanagement in de praktijk
  • Hugo Hendriks
  • 9789491743030
  • 1st

Samenvatting - Procesmanagement in de praktijk

  • 0.1 LES 1

  • Benoem de 3 processtappen
    Primair proces
    secundair proces
    Besturingsproces 

    Hoofdproces
    Werkproces
    Werkinstructie  

    Productieproces
    Informatieproces
    Dienstverleningsproces
  • Waar staat PDCA en Business Process Management voor?
    Plan DoCheckAct Beschrijven Besturen Analyseren Verbeteren Processen beschrijven Processen besturen Processen analyseren Processen verbeteren 
  • Omschrijf de 4 kenmerken van een primair proces, ook wel bekend als de 4 V's
    1. Het volume van de output
    2. De verscheidenheid in de output
    3. De variatie in de vraag naar de output
    4. De mate van verborgenheid van het proces voor de klant
  • Ontwikkeling in kwaliteitsdenken
    1. Productkwaliteit 
    2. Proceskwaliteit 
    3. Organisatiekwaliteit
    4. Ketenkwaliteit 
    5. Totale kwaliteit     
  • Volwassenheidsstadia organisaties
    1. Productgericht 
    2. Procesgericht 
    3. Organisatiegericht 
    4. Ketengericht 
    5. Maatschappijgericht 
  • Ontwikkeling in Innovatie stadia
    1. Product innovatie 
    2. Proces innovatie 
    3. Organisatie innovatie 
    4. Keten innovatie 
    5. Maatschappelijke innovatie 
    Open (met derden) en gesloten (intern) innovatie

  • Focus van procesmanagement:
    1. Bepaal de volwassenheid van de organisatie
    2. Bepaal de gewenste volwassenheid van procesmanagement
    3. Bepaal de typische kenmerken van uw primaire proces
  • Processen beschrijven

    Processen bepalen

    Processen vastleggen

    Processen beschrijvenProcessen bepalenProcessen vastleggen Bepalen van de procesarchitectuur Bepalen detailniveau van procesbeschrijvingen Proceskenmerken bepalen voor vastlegging Vastleggen van de proceskenmerken Methode selecteren voor het generen van overzicht processen Een format vaststellen Borgen van de procesbeschrijvingen Overzicht maken van de te beschrijven processen Vastleggen van de kenmerken van een proces
  • Noem de verschillende proceskenmerken
    1. naam van het proces
    2. doel van het proces
    3. verloop van het proces
    4. input van het proces
    5. output van het proces
    6. klant en leverancier
    7. betrokkenen bij het proces
    8. verwijzing van een standaard
    9. verwijzingen naar andere procesbeschrijvingen
    10. meetpunten in het proces
    11. vervaldatum van het procesbeschrijving

  • Generen overzicht processen
    1. Brainstorm
    2. Risicoanalyse
    3. Standaard
    4. Decompositie
    5. Guest Journey
  • Noem de verschillende procesbeschrijvingen
    Flowchart
    Swimlane
    RASCI
    1. Responsible
    2. Accountable
    3. Supportive
    4. Consulted
    5. Informed
    SIPOC
    1. Supplier
    2. Input
    3. Proces
    4. Output
    5. Customer
    Procesflow
    SqEME

  • Noem analysetechnieken voor processen
    1. Visgraatdiagram;
    2. Controleblad;
    3. Regeldiagram;
    4. Stroomschema;
    5. Histogram;
    6. Paretoanalyse/80-20 regel;
    7. Spreidingsdiagram.

  • Organisatorische borging van processen:
    1. organisatie-eenheden controleren bij elkaar;
    2. een medewerker controleert zijn eigen activiteiten;
    3. een intern kwaliteitsteam controleert de processen;
    4. een extern kwaliteitsteam controleert de processen.

    Geautomatiseerde borging
    Workflowmanagementsysteem 
  • Wat is het Servqual GAP-model en voor welk doel wordt dit model of raamwerk ingezet?
    Het Servqual GAP-model is een raamwerk voor het strategische analyse van klantbehoefte in relatie tot de kwaliteit van dienstverlening.De kern van Servqual, een afkorting voor Service Quality, is de klantbehoefte centraal staat en niet het meetsysteem of de perceptie van de organisatie zelf. Bij het vaststellen van klantbehoefte moet men tevens rekening houden met verschil tussen hetgeen de klant verwacht, en de werkelijk ervaren of gepercipieerde dienstverlening.
  • Welke 4 afgeleiden van prestatie-indicatoren kunnen omschrven worden en in welke volgorde
    Missie en visie bepalen en geven richting KSF's (Kritische succesfactoren). KSF bepalen en geven richting aan Kritisch bedrijfsprocessen ->KPI’s (kritische prestatie-indicatoren)
  • Benoem een aantal aspecten die onderdeel zijn van het meetplan tbv het meten van prestatie-indicatoren
    Een meetplan bevat:

    1. organisatiedoelstelling;
    2. kritische succesfactor;
    3. kritisch bedrijfsproces;
    4. de prestatie-indicator zelf;
    5. streefwaarde;
    6. wordt de indicator al gemeten?;
    7. bron van de informatie;
    8. meetfrequentie;
    9. meetinstrument;
    10. wie verzorgt de meting?;
    11. rapportagevorm.

  • Externe analyse en waar staat DESTEP voor:
    • Directe omgeving
    • Branche
    • Maatschappij (DESTEP):

    1. Demografische factoren;
    2. Economische factoren;
    3. Sociaal-maatschappelijke factoren;
    4. Technologische factoren
    5. Ecologische factoren;
    6. Politiek-juridische factoren.

  • Strategie en doelstellingen formuleren 
    1. Financieel perspectief
    2. Klantperspectief
    3. Medewerkersperspectief
    4. Procesperspectief

  • Voorwaarde procesbesturing moet; 
    1. organisatiestrategie bekend zijn
    2. het procesdoel bekend zijn
    3. stuurinformatie over het proces beschikbaar zijn
    4. het proces bij te sturen zijn

  • Afleiden van prestatie-indicatoren
    1. Organisatiestrategie
    2. Kritische succesfactoren
    3. Kritische bedrijfsprocessen
    4. (Kritische) prestatie-indicatoren

  • Processen kunnen worden bestuurd met behulp van en noem daarnaast 3 maatregelen
    1. Inputregelingen;
    2. Throughputregelingen;
    3. Outputregelingen;



    Ingrepen die in alle drie kunnen worden toegepast:
    • preventieve maatregel (voorkomen)
    • corrigerende maatregel (verbeteren)
    • correctieve maatregel (vernieuwen

  • Sandcone model en analyse performance proces (in volgordelijkheid)
    1. kwaliteit
    2. betrouwbaarheid
    3. flexibiliteit
    4. kosten
    5. doorlooptijd

  • Analyse betrouwbaarheid proces
    1. Bepaal de activiteiten
    2. Bepaal per activiteit de mogelijk verstoring
    3. Bepaal het mogelijke effect van de verstoring
    4. Bepaal de ernst van het effect
    5. Bepaal de oorzaak van de verstoring
    6. Bepaal de kans dat de verstoring optreedt
    7. Bepaal hoe de verstoring ontdekt kan worden
    8. Bepaal de kans dat de verstoring tijdens het proces ontdekt kan worden
    9. Bepaal de risicoprioriteitsfactor (RFP) = Ernst x kans x ontdekking

  • Analysetechnieken voor processen
    1. Visgraatdiagram (Boven; Materialen, Machines, Mensen, Meetmethode | Onder; Methode, Milieu, Management)
    2. Controleblad
    3. Regeldiagram
    4. Stroomdiagram
    5. Histogram
    6. Pareto-analyse (80-20)
    7. Spreidingsdiagram
  • Vijf specifieke verbetermethoden:
    1. Six Sigma: Variatie
    2. Lean Management: Verspilling, 
    3. Theory of Constraints, Bottleneck
    4. Total Productive Maintenance; Niet-inzetbaarheid
    5. Quick Respons Manufacturing:
  • Six Sigma DMAIC staat voor? en formule?
    1. Six Sigma = DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) Six Sigma Vermijden van variatie
      1. 1 x σ: 68,2%
      2. 3 x σ: 99,7%
      3. 6 x σ: 99,9997%
    1. Lean Management staat voor een verbetercirkel, welke is dit
    1. 1.Value: Wat is de rol van waarde in de ogen van de klant?
    2. 2.Value stream: Waar wordt waarde toegevoegd in het proces?
    3. 3.Waste: Zoek verspillingen in het proces en verwijder ze.
    4. 4.Pull: Trek de order door het proces.
    5. 5.Perfection: Zorg dat de verspillingen niet meer terugkomen.
    • Noem 3 activiteiten voor bepaling toegevoegde waar of verspilling
    • •valueadding;

    1. •necessarybut non-value adding;
    2. •non-value adding.
  • Noem de 7 Verspillingen (TIM WOODS)
    • Transport (T): onnodig transport van producten;

    1. Inventory (I): voorraden in zowel input, throughput als output;
    2. Motion (M): onnodige bewegingen van mensen en middelen;
    3. Waiting(W): wachten op producten, mensen en middelen;
    4. Over-processing (O): overbodige bewerkingen;
    5. Over-production (O): meer produceren dan de klant vraagt;
    6. Defects (D): afkeur en herstelwerk van producten;
    7. Skills (S): onbenut talent in de organisatie.
  • Noem Lean verbetertechnieken
    5x WHY
    Waarom, waarom, waarom, waarom, waarom
    5 S
    1. Scheiden
    2. Schikken
    3. Schoonhouden
    4. Standaardiseren
    5. Stimuleren A3-Systematiek
    Poka Yoka Kan maar op 1 manier zoals USB stick Lijn balancering Het proces voor en na lijn balancering (verbetering) Kanban Kanban kaart Bedragsbeinvloeding Kaizen, Gemba, Teambespreking 
  • Wat is Theory of Contraints:
    • Theory of Contraints: Een proces is zo sterk als de zwakste schakel. Er is altijd een bottleneck in een proces.
      1. Het identificeren van de bottleneck.
      2. Verbeteren van het proces ter plaatse van de bottleneck.
      3. Andere processen ondergeschikt maken aan het proces met de bottleneck.
      4. Uitbreiden van de capaciteit ter plaatse van de bottleneck.
      5. Evaluatie van het verbeterde proces en het opnieuw doorlopen van de cyclus.
  • Wat is Total Productive Maintenance
    1. Total Productive Maintenance (verminderen van beschikbaarheidsverliezen, performanceverliezen, kwaliteitverliezen)

  • Wat is Business Process Management (4 stappen)
    1. Processen beschrijven
    2. Processen besturen
    3. Processen analyseren
    4. Processen verbeteren
  • Noem integrale verbetermethoden
    1. Systeemtheorie
    2. Business Process Management
    3. Total Quality Management
    4. Kwaliteitssysteem
    5. Benchmarking

  • 5 Elementen van Total Quality Management
    1. Klant centraal
    2. Continue verbetering kwaliteit
    3. Gehele organisatie betrokken
    4. Kwaliteitssystemen ondersteunen
    5. Processen zijn basis verbeteringen

  • Noem de cirkel Lean Management
    • Value
    • Value stream
    • Waste
    • Pull
    • Perfection


  • Verschil in effectiviteit en efficiency

    • Effectiviteit: doen we de goede dingen
      Efficiency: doen we dingen goed 
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.