Samenvatting Strategy Theory and Practice

-
ISBN-10 1446245195 ISBN-13 9781446245194
163 Flashcards en notities
5 Studenten
  • Deze samenvatting

  • +380.000 andere samenvattingen

  • Een unieke studietool

  • Een oefentool voor deze samenvatting

  • Studiecoaching met filmpjes

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Dit is de samenvatting van het boek "Strategy Theory and Practice". De auteur(s) van het boek is/zijn Stewart R Clegg Chris Carter Martin Kornberger Jochen Schweitzer. Het ISBN van dit boek is 9781446245194 of 1446245195. Deze samenvatting is geschreven door studenten die effectief studeren met de studietool van Study Smart With Chris.

PREMIUM samenvattingen zijn gecontroleerd op kwaliteit en speciaal geselecteerd om je leerdoelen nog sneller te kunnen bereiken!

Samenvatting - Strategy Theory and Practice

  • 1 The Context and Emergence of Strategic Thinking

  • Wat doen strategen als ze strategiseren?
    Zij plannen niet simpelweg vooruit maar zijn op gelijke wijze betrokken bij de uitvoering van dagelijkse prioriteiten. Zij zijn continu betrokken bij de cyclus van denken, plannen, veranderen en implementeren
  • Waarom is strategisch denken de laatste tijd zo belangrijk?
    1. Door snelle veranderingen in de omgeving op sociaal, economisch, institutioneel en technisch gebied. Zoals globalisering, nieuwe reguleringen, individualisering, technische ontwikkelingen, complexe allianties en partnerschap
    2. Door de informatievoorziening. Een grote welvaart aan informatie creëert een armoede aan aandacht voor detail en wat waardevol is en wat niet.
  • Wat voor bijdrage heeft Machiavelli geleverd met betrekking tot het strategisch denken?
    Hij leverde een praktische handleiding over strategie en tactisch advies dat leiders er toe in staat stelde de staat effectief te kunnen besturen. Het aanvoelen van problemen is de sleutel tot succesvolle strategie. Een goede leider laat zijn goede kwaliteiten zijn maar verbergt zijn slechte en de leider moest hoe dan ook machtig blijven, door zowel het goede te doen als het slechte; als men maar gaat voor het doel dat gesteld is. 
  • Wat was de bijdrage van Hobbes en Clausewitz?
    Hobbes beschreef de Leviathan: de mensen in de samenleving tekenen een overeenkomst waarbij zij de soevereniteit overdragen aan één persoon, wat garandeert dat iedereen rechten heeft, gerespecteerd wordt en veilig is. In weze een middel om een samenleving in een evenwicht te krijgen.

    Clausewitz zat vooral in de militaire strategie maar gaf aan dat niet alleen tactiek een voorwaarde is voor succes. Ook passie, enthousiasme, energie en prikkels zijn ook een belangrijke voorwaarde, wat wil zeggen dat strategie niet volledig een rationeel proces is maar dat ook emoties belangrijk zijn. 
  • Welke 6 kernthema's waren het fundament in strategisch onderzoek afgelopen 40 jaar?
    - Corporate: ondernemen, strategisch belang in grote bedrijven
    - Organisatie: belang in onderzoek naar de innerlijke werking van bedrijven
    - Aquisities, desinvesteringen en joint-ventures.
    - Technologie
    - Verandering
    - Creativiteit en innovatie
  • Welke 5 trends geven Cummings en Daellenbach op gebied van strategisch management voor de komende decennia?
    - Strategisch management wordt comfortabeler met eclectische benaderingen
    - Strategisten worden politiek scherpzinniger in hun praktijk
    - Strategisten worden esthestisch alerter
    - Toenemende erkenning dat strategie desgelijks wordt beïnvloed door concepten uit het verleden en de toekomst
    - Prescriptieve hulpmiddelen en modellen worden steeds minder belangrijk omdat theoretici steeds meer de uniekheid van organisaties waarderen
  • Wat was Chandlers inzicht?
    Dat veranderingen in de omgeving een behoefte aan nieuwe strategie genereert. De strategie dat wordt gedreven door veranderingen in de omgeving moet de drijfveer zijn van een organisatie. Strategie is een drijfveer voor de organisatiestructuur.
  • Wat is Igor Ansof zijn bijdrage?
    Hij gaf meer begrip voor strategie als planningsproces door 3 actieniveaus te beschrijven:

    - Operationeel (de directe productie processen)
    - Administratief / bestuurlijk (maximalisatie efficiëntie productieprocessen)
    - Strategisch (relatie met omgeving)

    Top management moet het grote plaatje van de organisatie verbeelden en de organisatie sturen. Zij zijn het middel om strategie te implementeren.
  • Wat was het inzicht van Penrose?
    Ze zag het bedrijf als een verzameling van productieve hulpmiddelen, waaronder mensen. Deze hulpmiddelen zijn bestuurlijk gecoördineerd en gecontroleerd door bestuurlijke autoritaire communicatie. Niet de producten maar de hulpmiddelen definiëren het bedrijf: de hulpmiddelen zorgen namelijk voor groei, evolutie, diversificatie en innovatie.
  • Wat is de visie van Porter, in tegenstelling tot die van Penrose?
    Hij zag de omgeving als bepalend element van succes voor een organisatie en niet de hulpmiddelen die de organisatie gebruikt. De structuur van de industrietak en je bedrijf in die omgeving plaatsen doet er meer toe dan de mogelijkheden van een onderneming met betrekking tot hulpbronnen.
  • Wat hebben deze auteurs allemaal gemeen?
    Zij zien strategievorming als een rationeel proces. 
  • Welke drie perspectieven op strategie draagt het boek aan?
    - evolutie: cognitieve processen beïnvloeden de totstandkoming van strategie. Organisatorische cognitie wordt beïnvloed door kenmerken zoals cultuur en de dominante strategische logica (referentiekader is beperkt.  Wat niet in de logica valt wordt genegeerd) en ingesloten succesvolle formules. Overleven op basis van prestatie is het belangrijkste onderdeel in strategie.
    - revolutie: Iets doet er toe als het revolutionair, uniek en anders is, dus alles behalve bureaucratie (Peters).
    - complexiteit: strategie is nooit volledig. De omgeving is complex en bijvoorbeeld kennis is niet op één plek te vinden. Door middel van interactie ontstaan verbindingen en kennis. Met moet strategisch kiezen tussen het behouden van structuur of zich voorbereiden op verassingen. Complexiteit veroorzaakt 'wicked problems'.
  • Welke kenmerken zijn er voor wicked problems?
    - er is geen definitieve formulering van een wicked problem
    - ze hebben geen stopregel: zoektocht naar oplossing stopt nooit
    - oplossingen zijn alleen 'beter' of 'slechter', niet 'goed' of 'fout'
    - er is geen ultieme test om een oplossing te testen
    - er is geen mogelijkheid tot trail and error. Elke poging telt significant
    - ze hebben geen oneindig aantal oplossingen
    - elk wicked problem is uniek
    - ze kunnen gezien worden als een symtoom van een ander probleem
    - kunnen op meerdere manieren uitgelegd worden
    - de planner heeft geen ruimte voor fouten: hij wordt verantwoordelijk gehouden
  • Welke 4 principes geeft Camillus voor het aanpakken van wicked problems?
    - Betrekken van stakeholders is cruciaal
    - Identiteit gaat voor strategie: eerst moet de identiteit duidelijk zijn voordat je een strategie ontwikkeld
    - focus op actie in plaats van denken
    - belang van feed foward in plaats van feedback: zicht op de toekomst.
  • Hoe stelden Lindblom en Cohen, March en Olsen strategievorming voor?
    Als een incrementeel, gefragmenteerd proces wat plaatsvindt op verschillende locaties met verschillende deelnemers waarbij door de tijd heen beslissingen incrementeel in series worden gemaakt. 
  • Welke onderscheiding maakte Mintzberg in strategie?
    - bewuste/intentionele strategie (a.h.v. scannen omgeving)
    - opkomende strategie (a.h.v. interactie tussen organisatie en omgeving)
  • Wat wordt bedoeld met strategy as practice?
    Het beoogt de actor te volgen, de teksten te onderzoeken en hun discourse aan te grijpen om op deze manier te kijken hoe strategie is opgebouwd en wat strategisten precies doen.
  • Waarom denken we strategisch?
    - om problemen en issues routine te maken
    - om verhalen te leveren die het verleden verbind met de toekomst door de specifieke agenda van strategisch management, en de daarin opgenomen belangen. De concurrentie om deze belangen op de agenda te zetten is hoog.
  • Wat is strategievorming?
    Strategievorming is een grote arena waarin macht uitgeoefend wordt door middel van gesprekken en geassocieerde praktijken die rationaliteit creëert, relaties of patronen stabiliseert of verandert zowel in hiërarchieën als in netwerken en dat belangen en ideeën verplicht moeten worden betrokken in het proces.
  • Waar moeten managers toe in staat zijn bij strategievorming?
    - Hun acties zo verwoorden dat ze in lijn zijn met de strategische doelen van de organisatie
    - hun vermogen maximaliseren in het verkrijgen van toegang tot hulpmiddelen van de organisatie en hiermee de eigen belangen te kunnen behartigen.
    - versterken van hun machtsrelaties en prestaties met betrekking tot het strategievormingsproces
  • Wat wordt verstaan onder 'sensemaking'?
    De voortdurende retrospectieve ontwikkeling van mogelijke beelden dat rationaliseert wat mensen doen. Het legitimeren van handelingen van mensen waardoor een soort geplande omgeving ontstaat.

    Als het ware vertelt men een verhaal waarbij de handelingen als rationeel worden geframed.
  • Wat zijn de beperkingen van strategie?
    - De verassing, het onvoorspelbare. Omdat het niet te controleren valt zullen strategisten er weinig energie in stoppen. Management streeft een naar zo controleerbaar mogelijke omgeving en organisatie. Events kunnen echter strategie snel delegitimeren. Verrast zijn wordt gezien als het tegenovergestelde van goed management. Sommige gebeurtenissen waren vooraf in te calculeren door 'weak (warning) signals' maar omdat managers geen energie stoppen in het onvoorspelbare zullen eerst events plaatsvinden voordat de strategie wordt aangepast.

    -Serendipity, ofwel een ongezochte vonst doen. Hier speelt kans, geluk en toeval een grote rol. Er wordt per toeval iets gevonden. Men probeert een probleem op te lossen maar tijdens dit proces vindt men een andere oplossing of een ander probleem: een incidentele ontdekking die nieuwe kansen biedt voor een organisatie. Kunnen omgaan met incidentele ontdekkingen en hieruit kansen creëren is een vaardigheid. 
  • Waar wordt strategie gevormd?
    In het topmanagement. (Dit terwijl mensen die op de rand van de organisatie werken, bijvoorbeeld in de uitvoering, veel informatie ontvangen vanuit de omgeving en beter kunnen anticiperen op veranderingen. Zij zouden onderdeel moeten zijn van strategievorming). 
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.